首席執(zhí)行官觀后感優(yōu)選十一篇

首席執(zhí)行官觀后感。

我們從入學(xué)開始就經(jīng)歷過寫作了，寫作是運(yùn)用書面語言表達(dá)一定思想內(nèi)涵的實(shí)踐活動(dòng)。優(yōu)秀精彩的作文是非常有魅力的。寫作文時(shí)你是如何表達(dá)情感的呢？請(qǐng)你閱讀小編輯為你編輯整理的《首席執(zhí)行官觀后感優(yōu)選十一篇》，為方便后續(xù)閱讀，請(qǐng)你收藏本文。

首席執(zhí)行官觀后感 篇1

觀《首席執(zhí)行官》不僅是看電影，還是一場(chǎng)關(guān)于管理文化的學(xué)習(xí)。電影中海爾CEO凌敏是現(xiàn)實(shí)中海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的化身，述說的海爾成長(zhǎng)故事以現(xiàn)實(shí)中海爾的發(fā)展史為藍(lán)本，將海爾發(fā)展中的典型事例有機(jī)結(jié)合在電影中精彩呈現(xiàn)，相比其它大熒幕制作給予觀眾的視覺享受，這部影片更側(cè)重于帶給我們以心靈的震撼和思想的啟迪。

在我看來，首席執(zhí)行官凌敏敢于突破、不斷創(chuàng)新的管理思路是貫穿于整部影片中的主線。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，凌敏高瞻遠(yuǎn)矚，準(zhǔn)確及時(shí)把握市場(chǎng)規(guī)律、國(guó)家政策甚至全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著明確的短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

起步階段管理思路：嚴(yán)抓質(zhì)量，打造名牌，占據(jù)市場(chǎng)。

為了扭轉(zhuǎn)負(fù)債累累、瀕臨破產(chǎn)的街道集體制工廠的命運(yùn)，新生的海爾引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)線以“借力發(fā)力”，通過德國(guó)利波海爾公司的成熟技術(shù)來改善產(chǎn)品質(zhì)量和提高產(chǎn)量。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)同行企業(yè)多追求產(chǎn)品的數(shù)量以保證滿足市場(chǎng)的供給，海爾卻選擇了“質(zhì)量?jī)?yōu)先”。面對(duì)400臺(tái)冰箱中挑出的76臺(tái)暇疵品，凌敏毅然要求暇疵品責(zé)任人砸掉冰箱。按照當(dāng)時(shí)慣例，這些暇疵品或許會(huì)被整理整理再貼上二等品、三等品之類標(biāo)簽出售，也可能會(huì)轉(zhuǎn)為工廠員工內(nèi)部消化。在他的帶頭之下工人們含淚揮錘砸掉了76臺(tái)冰箱，也砸掉了工人們心中的大鍋飯思想，令工人們樹立起質(zhì)量意識(shí)和企業(yè)責(zé)任感。從此，海爾產(chǎn)冰箱以質(zhì)量取勝，銷量大增，而且很快拿到了同類產(chǎn)品金獎(jiǎng)。

凌首席的管理思路一開始即具有前瞻性的，他沒有被當(dāng)時(shí)巨額的負(fù)債所嚇倒，不是急于用銷售產(chǎn)品來清償債務(wù)，而是立足產(chǎn)品質(zhì)量強(qiáng)壯企業(yè)，以產(chǎn)品質(zhì)量來建立市場(chǎng)并擴(kuò)充市場(chǎng)。他清醒地認(rèn)識(shí)到品牌、質(zhì)量對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。

之后，海爾又創(chuàng)建了“6S管理”，即整頓、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，其目的是使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證安全。實(shí)行“OEC管理方法”，即要求員工“日事日畢，日清日高”，當(dāng)日工作當(dāng)日完成并檢查驗(yàn)收，通過高要求、嚴(yán)檢查以促進(jìn)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。這些管理方法使海爾在提高工作效率、加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量上取得了突飛猛進(jìn)。

擴(kuò)張階段管理思路：快速高效反應(yīng)、市場(chǎng)決定產(chǎn)品。

在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時(shí)，凌敏又推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，修建工業(yè)園、海爾大學(xué)、中央研究院的宏偉目標(biāo)需要15億人民幣實(shí)現(xiàn)，而海爾在當(dāng)時(shí)年產(chǎn)值僅6000萬。沒拿到銀行一分錢貸款、拒絕了AE公司開出的優(yōu)厚合作條件。海爾人在凌首席帶領(lǐng)下團(tuán)結(jié)一心、艱苦奮斗，突破了重重阻力，成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)多元化發(fā)展目標(biāo)。

在向海外擴(kuò)張過程中，海爾敢于啟用新人，并賦予員工職權(quán)范圍內(nèi)一定程度的決策權(quán)，使得員工敢于當(dāng)場(chǎng)拍板。從市場(chǎng)反饋的客戶要求第一時(shí)間通過信息化平臺(tái)傳輸給生產(chǎn)研發(fā)部門，根據(jù)市場(chǎng)需求來更新產(chǎn)品?！把邪l(fā)部門用46天完成了25款冰箱的樣品設(shè)計(jì)，更用2天改進(jìn)了客戶的修改建議，這些是日本和韓國(guó)用一年時(shí)間來完成的”海爾對(duì)市場(chǎng)的快速高效反應(yīng)讓客戶感動(dòng)，形成了海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的良好口碑。

海爾“兼容并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的管理體制推動(dòng)著海爾企業(yè)走向世界，將產(chǎn)品打進(jìn)挑剔的法國(guó)市場(chǎng)并迅速將銷售網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張至歐洲市場(chǎng)，在美國(guó)建立工廠并在紐約獲得金獎(jiǎng)。國(guó)外建立銷售海爾的成功成為美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院等諸多世界名校的案例教程。今天的海爾已成為世界級(jí)名牌企業(yè)，位居世界白色家電行業(yè)銷量第二。

電影中海爾的成功其實(shí)亦是首席執(zhí)行官凌敏獨(dú)創(chuàng)的管理體系的成功，正是他敢于突破、勇于創(chuàng)新，走出國(guó)門，立足世界的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓海爾企業(yè)用短短十七年時(shí)間取得了令世界矚目的成就。而這種不斷創(chuàng)新，使得員工在這個(gè)企業(yè)平臺(tái)上獲得迅速成長(zhǎng)?？茖W(xué)人文的管理讓員工獲得了歸屬感、價(jià)值感，享受到了成為企業(yè)主人的滿足和榮耀，并始終充滿創(chuàng)業(yè)般的激情。

首席執(zhí)行官觀后感 篇2

看《首席執(zhí)行官》后，從管理角度，感觸良多。

無論是在公司還是**公司，領(lǐng)導(dǎo)者的角色都是絕對(duì)重要的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他是組織的中心。他的個(gè)人因素對(duì)組織有很大的影響。海爾ceo凌敏，作為一個(gè)成功的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者，他具有很值得我們學(xué)習(xí)的個(gè)人因素。

首先，他是一個(gè)戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)就是運(yùn)用戰(zhàn)略思維來做出決策。戰(zhàn)略思維是從長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局和前瞻性的角度做出決策。凌敏作為一個(gè)欠外債147萬元的工廠的廠長(zhǎng)，在引進(jìn)德國(guó)先進(jìn)的生產(chǎn)線后，沒有急于投入生產(chǎn)，而是讓員工練好生產(chǎn)的技能，培訓(xùn)員工做好基本質(zhì)量工作，使他的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的行為極度不滿，這時(shí)他有著很大的社會(huì)外部壓力。

在第一批冰箱生產(chǎn)時(shí)，由于員工缺乏強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了很小的缺陷。在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，完全可以賣掉，解決工廠的財(cái)務(wù)困難。但凌敏沒有，他讓負(fù)責(zé)生產(chǎn)冰箱的人砸壞了76臺(tái)冰箱。上世紀(jì)80年代，這些冰箱價(jià)值20多萬元，因此被砸了。工人們的心在流血。這極大地調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者的質(zhì)量意識(shí)，體現(xiàn)了凌敏對(duì)質(zhì)量的重要性，也是凌敏戰(zhàn)略質(zhì)量的第一部分，為凌敏未來的多元化發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

上世紀(jì)80年代，中國(guó)市場(chǎng)供不應(yīng)求，導(dǎo)致許多企業(yè)不注重質(zhì)量，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，市場(chǎng)不會(huì)永遠(yuǎn)供不應(yīng)求，劣質(zhì)產(chǎn)品業(yè)不會(huì)永遠(yuǎn)買不到?？偟膩碚f，企業(yè)不僅要在國(guó)內(nèi)發(fā)展，更要想國(guó)外進(jìn)攻。國(guó)外市場(chǎng)供過于求，顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量非常挑剔。從前瞻性說，凌敏說“我國(guó)改革開放，老百姓不可能永遠(yuǎn)吃土豆、白菜。

”也就是說人們的生活會(huì)富裕起來的，到時(shí)就很是考驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，只有產(chǎn)品質(zhì)量足夠強(qiáng)，才是發(fā)展的硬道理。這也說明，凌敏在帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的時(shí)候有戰(zhàn)略思維，而海爾也在他的戰(zhàn)略思維的引領(lǐng)下，一步步走向成功，成為中國(guó)人的驕傲和民族品牌。

其次，他是魅力型、變革型的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)就是說，對(duì)下屬有著某種感情的號(hào)召力，可以鮮明的擁護(hù)某種達(dá)成共識(shí)的觀念，有未來的眼光，而且能和下屬進(jìn)行溝通并鼓勵(lì)下屬。在凌敏建設(shè)工業(yè)園時(shí)，海爾高級(jí)經(jīng)理向華不同意他的觀點(diǎn)，他認(rèn)為建設(shè)工業(yè)園和產(chǎn)品多樣化風(fēng)險(xiǎn)較大。

但她仍在為工業(yè)園區(qū)的資金奔走，因?yàn)樗嘈帕杳舻乃枷牒湍芰?，她?*會(huì)議上的發(fā)言感動(dòng)了**市領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，凌敏對(duì)向華有一定的情感訴求，這使得向華不同意凌敏的決定，而是繼續(xù)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決定。這樣就降低了領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行阻力，有利于領(lǐng)導(dǎo)正確決策和決策的執(zhí)行。

變革型領(lǐng)導(dǎo)是為了組織的利益，鼓勵(lì)下屬超越自身利益，對(duì)下屬產(chǎn)生深刻而不尋常的影響。凌敏在美國(guó)設(shè)廠時(shí)，雇傭的海爾美國(guó)管理者，在剛工作是，他認(rèn)為凌敏給他的任務(wù)很有難度，期望值太高，希望討價(jià)還價(jià)，降低要求，但經(jīng)過為凌敏工作一段時(shí)間后，認(rèn)識(shí)到他之前沒成功的原因也許就是沒人對(duì)他有高的期望值，把海爾在美國(guó)的分廠經(jīng)營(yíng)的有聲有色，并且自愿放棄凌敏給他的福利去北海道度假，而為海爾工作。這是他主動(dòng)放棄自己的利益，把組織的利益放在第一位的表現(xiàn)。

這位美國(guó)的海爾管理者對(duì)工作的態(tài)度、對(duì)海爾的利益態(tài)度的轉(zhuǎn)變，無不是凌敏以及海爾其他管理者的影響。這有利于員工對(duì)企業(yè)的忠誠，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，提高自身能力。綜合以上兩點(diǎn)，魅力型的、變革型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的決策執(zhí)行有著促進(jìn)作用，對(duì)員工的利益觀念有著正確引導(dǎo)作用，這也是海爾優(yōu)秀企業(yè)文化中的一部分。

海爾的成功離不開凌敏，他是一位魅力四射、變革型的領(lǐng)導(dǎo)者。

最后，凌敏是一個(gè)自信而正直的領(lǐng)導(dǎo)者。在凌敏接手海爾時(shí)，海

兒欠著巨額的外債和拖欠著員工的半年工資，但凌敏沒有被嚇到，積極的引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線；海爾在成立之初規(guī)模不大，并且是集體企業(yè)，不被國(guó)家大力扶持，但凌敏有信心把它做大做強(qiáng)，成為中國(guó)的品牌企業(yè)；在海爾建工業(yè)園最困難的時(shí)候，他得力的下屬選則離開，原因是他對(duì)海爾的未來沒有信心，他說：“不想做個(gè)悲劇人物”.當(dāng)時(shí)凌敏問他怎么知道凌敏他們會(huì)是悲劇人物，雖然當(dāng)時(shí)的處境極其的惡劣，**不給扶持、銀行不給貸款、廠內(nèi)的資金所剩無幾、員工不理解而鬧情緒，這些都沒有減少凌敏對(duì)海爾發(fā)展的信心，他對(duì)海爾的未來充滿自信，相信它會(huì)成為中國(guó)人的民族品牌。

正是他對(duì)海爾的信心和對(duì)創(chuàng)業(yè)的熱情，打動(dòng)了市領(lǐng)導(dǎo)，給予了他們及時(shí)的支持，使海爾走出了最大的困境，進(jìn)一步健康發(fā)展。在海爾與ae公司的談判中，由于凌敏不讓外地人利用，談判時(shí)敗后，外地人試圖用金錢利益**凌敏，使凌敏簽訂了不利于海爾發(fā)展的合同。在當(dāng)時(shí)，海爾處于及其困難的情況下，在工人方面，他們不支持靈敏的建工業(yè)園多元化發(fā)展，凌敏失去了基本的民心；在財(cái)政方面，他們的財(cái)政支持不了幾天了，如果這樣下去，海爾最終面臨倒閉；在支援方面，**不給支持，銀行不給貸款；如果凌敏簽訂了合同，不僅他個(gè)人會(huì)獲取豐厚的利益，他們面對(duì)的困難也會(huì)迎刃而解，對(duì)員工有交代，對(duì)**不求人，三方皆大歡喜。

但凌敏并沒有做出損害海爾整體發(fā)展的決定。他沒有簽訂合同，不受經(jīng)濟(jì)利益的制約，也沒有被肩上的重?fù)?dān)壓得喘不過氣來。如果他簽了合同，也許今天就沒有海爾了。這就體現(xiàn)了他的剛正不阿的作風(fēng)。

正是凌敏對(duì)海爾的自信和正直，造就了今天的海爾集團(tuán)。

凌敏做為海爾集團(tuán)的決策者，正是因?yàn)樗且粋€(gè)戰(zhàn)略型、魅力型、變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，是一位充滿自信、剛正不阿的管理者，才鑄就了海爾今日的輝煌，也鑄就了中國(guó)家電史上輝煌，成為民族的驕傲。凌敏在海爾的成功中起著決定性的作用。由此，我得到了一個(gè)啟示：一個(gè)成功的企業(yè)必須有好的領(lǐng)導(dǎo)者。

首席執(zhí)行官觀后感 篇3

7月22日，在車間培訓(xùn)會(huì)時(shí)**了電影《首席執(zhí)行官》，內(nèi)心很震撼?？梢哉f，這是一部相當(dāng)好的培訓(xùn)教材。海爾成功了，但是他的成功是必然的。

在這個(gè)故事中，我們可以學(xué)到太多。海爾的質(zhì)量意識(shí)，海爾的管理理念，海爾的高效工作，海爾的八二原則，海爾的日復(fù)一日，凌敏的個(gè)性，更重要的是海爾的精神和精神。無論我們向哪一個(gè)學(xué)習(xí)并應(yīng)用到實(shí)踐中，都足以使我們上升到一個(gè)更高的水平。

但作為一個(gè)小生產(chǎn)線的班長(zhǎng)，面對(duì)實(shí)際情況，我覺得有兩個(gè)確實(shí)值得我們考慮。

一．電影中拿起鐵錘砸冰箱的一幕現(xiàn)在還記憶猶新，要知道一臺(tái)冰箱在當(dāng)時(shí)相當(dāng)于一個(gè)職工的全年工資，而且當(dāng)時(shí)海爾也才剛剛起步，還有千萬的賬務(wù)未還，為了強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)場(chǎng)將76臺(tái)不合格產(chǎn)品砸毀。因?yàn)?，海爾人知道產(chǎn)品有了“質(zhì)量意識(shí)”企業(yè)才會(huì)有良好的信譽(yù)，才會(huì)得到消費(fèi)者的承認(rèn)，才會(huì)有生機(jī)和活力。

在我國(guó)電池生產(chǎn)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，達(dá)不到零缺陷標(biāo)準(zhǔn)。問題不大，就是一細(xì)節(jié)，但是就是難改善，就不能第一次做好，非要靠返工才能達(dá)標(biāo)。為什么？

就是不重視，員工從心中把這些小細(xì)節(jié)看淡，看輕，不當(dāng)回事，認(rèn)為反正可以返工。這就是質(zhì)量意識(shí)。人們從這個(gè)大錘和海爾的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中了解海爾。

質(zhì)量意識(shí)，值得我們學(xué)習(xí)。只有建立高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，才能贏得市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)。

2。除了他的質(zhì)量意識(shí)和管理方法，海爾成功最重要的是，他的員工精神給我留下了深刻的印象?！皀oproblem”是海爾人經(jīng)常的回答。海爾人，從上到下精氣神很足，這樣的團(tuán)隊(duì)必勝。

大學(xué)生青年楊陽說了一句話很經(jīng)典“海爾是海，我們員工就是這海里的水，我們?yōu)槭呛柸硕械阶院馈??？梢妴T工對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感，認(rèn)同感。我們要加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，做一個(gè)自好的新能源人。

以上是我看完《首席執(zhí)行官》電影的一些感觸，我們會(huì)把好的東西學(xué)習(xí)，并靈活運(yùn)用到我們的生產(chǎn)管理中，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)，促進(jìn)產(chǎn)品高質(zhì)高量。做一名負(fù)責(zé)人，質(zhì)量意識(shí)高，精氣神足的班長(zhǎng)。

2016年7月22日

首席執(zhí)行官觀后感 篇4

影片以海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，它講述了海爾集團(tuán)創(chuàng)始人面對(duì)一個(gè)資不抵債、面臨倒閉的青島電冰箱廠，通過創(chuàng)新管理方法和超前的戰(zhàn)略理念，一步步發(fā)展成為一家知名跨國(guó)企業(yè)的真實(shí)故事；回憶全片，以下幾點(diǎn)讓我們深受感染：

一、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

影片中的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官和他的女總裁，都有著極高的心里素質(zhì)，困難面前勇于承擔(dān)、敢于挑戰(zhàn)和果斷決策的精神；無論是從剛開始冰箱的些許質(zhì)量隱患，且公司面對(duì)債務(wù)的狀況下，寧愿選擇砸毀76臺(tái)冰箱損失20多萬人民幣也不愿選擇廉價(jià)出售給中國(guó)自己人；還是海爾計(jì)劃建設(shè)新工業(yè)園的時(shí)候，面對(duì)同事的質(zhì)疑、優(yōu)秀骨干的跳槽、家人的不理解、資金的嚴(yán)重緊缺、海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官始終能堅(jiān)持著自己的創(chuàng)業(yè)理想；以及女總裁找市領(lǐng)導(dǎo)籌備資金的一席談話；這中間穿插的每一個(gè)小故事都能深深地感染到我們。

二、企業(yè)管理的制度

從抓住機(jī)遇引進(jìn)德國(guó)生產(chǎn)線后，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官實(shí)施了oec管理，通過“日事日畢、日清日高”的管理模式，從基礎(chǔ)管理開始重抓，通過每日的積累去不斷提高員工素質(zhì)。這當(dāng)然也是海爾能夠走向成功不可缺的一步，

另外海爾的激勵(lì)機(jī)制也是別有創(chuàng)意，聘請(qǐng)到的那位美國(guó)設(shè)計(jì)師，海爾按照他的構(gòu)思和理念制造了一臺(tái)冰箱，并且用他和他妻子的名字來命名的。這無疑是對(duì)他的一種肯定，獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同。正因如此，同行競(jìng)爭(zhēng)者公司用更高的薪水聘請(qǐng)他，也被他謝絕了。

因?yàn)楹栕屗幸环N歸屬感，達(dá)到了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，海爾集團(tuán)的6s原則使員工能夠在企業(yè)中感受到自己的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，從而能夠更好地工作。在美國(guó)建廠時(shí)，由于當(dāng)?shù)貑T工和中國(guó)員工的不同，海爾集團(tuán)的6s規(guī)則無法被接受。海爾集團(tuán)ceo的及時(shí)調(diào)整，讓我們充分感受到了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力和人性化管理。yjS21.coM

三、企業(yè)文化和企業(yè)員工的素質(zhì)

在這部影片中，從頭到尾都體現(xiàn)著海爾員工的團(tuán)結(jié)一致以及高素質(zhì)的表現(xiàn)；在海爾企業(yè)中，企業(yè)文化起到了很好的凝固作用；從日常檢查中發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)小螺帽，而動(dòng)員員工拆封包裝去檢查800多臺(tái)冰箱的事件；以及大學(xué)剛畢業(yè)的楊陽負(fù)責(zé)歐洲營(yíng)銷市場(chǎng)，看到楊陽與fm列歐程總裁推銷海爾產(chǎn)品的那種自信和鍥而不舍的精神。充分體現(xiàn)了員工的敬業(yè)精神。

技術(shù)科

首席執(zhí)行官觀后感 篇5

制度化與執(zhí)行力

——《首席執(zhí)行官》觀后感（綜合辦鄭銀春）

電影《首席執(zhí)行官》講述的是海爾公司如何從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠，如何地發(fā)展壯大，發(fā)展成為一個(gè)在國(guó)際上具有影響力的，品牌影響力的國(guó)際化企業(yè)，是海爾公司的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史。

想看這部電影的人，一般都會(huì)被凌敏砸76臺(tái)冰箱的鏡頭所感動(dòng)。為此本部影片被定位為很好的質(zhì)量宣傳片。我覺得這部電影講了很多，最重要的是質(zhì)量和品牌對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性。

質(zhì)量永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的第一位，特別是對(duì)于小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。對(duì)于海爾這個(gè)負(fù)債147萬的破產(chǎn)小工廠來說，質(zhì)量遠(yuǎn)比利潤(rùn)重要。只有質(zhì)量才能保證其立足、發(fā)展和盈利。企業(yè)在發(fā)展壯大、形成規(guī)模的同時(shí)，除了堅(jiān)持強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)外，還有一個(gè)至關(guān)重要的方面，就是品牌意識(shí)。

當(dāng)然，《首席執(zhí)行官》這部影片講述的太多太多了，值得每一個(gè)做企業(yè)的人細(xì)細(xì)品讀。而質(zhì)量與品牌也是被眾人所關(guān)注討論的。

來到一帆已經(jīng)半年了。通過不完全的了解，個(gè)人認(rèn)為，一帆不再是求站住腳跟的時(shí)候，也遠(yuǎn)沒有到達(dá)發(fā)展品牌走出去的時(shí)刻，一帆正處于中間過渡帶，成了就跨出去了，敗了便打回原形，甚至更嚴(yán)重的后果。鑒于一帆目前的發(fā)展點(diǎn)，我想再談另外兩點(diǎn)——制度建設(shè)和執(zhí)行。

當(dāng)然，質(zhì)量和品牌并不重要。相反，質(zhì)量是任何時(shí)候都不可忽視的一點(diǎn)，品牌是每一個(gè)有抱負(fù)和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家必須具備的。

對(duì)于一帆，更重要的或者說當(dāng)務(wù)之急的事主要還是在于建立一整套規(guī)范而又具有可行性和相對(duì)穩(wěn)定性的公司制度；以及與制度建設(shè)配套的強(qiáng)有力的穩(wěn)定的執(zhí)行力。

“我們德國(guó)人無論做什么，都要做世界一流的。”“我們德國(guó)冰箱有兩千多條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而你們中國(guó)人連一條都沒有?！边@是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)的悲哀，一個(gè)民族的羞辱。

沒有制度便會(huì)陷入一團(tuán)無序混亂狀態(tài)?！霸疫@么多，心疼??！”怒砸76臺(tái)，總共20多萬，都是小毛病，離標(biāo)準(zhǔn)就差那么一點(diǎn)點(diǎn)。

這正是制度的缺失所造成的。制度是工作發(fā)展的保障和標(biāo)準(zhǔn)。一帆需要盡快建立一套適合自己的可行、穩(wěn)定的制度，而不是僅僅停留在口頭授權(quán)和承諾上。那樣將造成執(zhí)行時(shí)存在爭(zhēng)議，留有彈性，或者說灰色地帶。

總之，該制度的制定應(yīng)該是可行的、穩(wěn)定的、快速的。

影片從談判開始，引進(jìn)德國(guó)先進(jìn)的生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)技術(shù)，保證生產(chǎn)質(zhì)量，這是海爾生存的前提。怒砸76臺(tái)冰箱，使唯一優(yōu)勢(shì)就是“人”的海爾克服了設(shè)備落后，資金短缺，科技水平低下等不足因素，最終扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)赤字，建立自己的工業(yè)園，開拓海外市場(chǎng)，并在海外建立起了海爾工業(yè)園，于國(guó)內(nèi)國(guó)外樹立起了自己的品牌。試想，如果不是強(qiáng)大的執(zhí)行力，完善可行的制度只能是一張紙。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)背后總是有著一套完善的相對(duì)穩(wěn)定的制度，比如安利公司、比如稻盛和夫的京都陶瓷及“阿米巴式經(jīng)營(yíng)法”。我們不難看出，很多破產(chǎn)企業(yè)其實(shí)都有很好的制度。造成這種現(xiàn)象的主要原因是行刑。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)有很好的制度，但不同的是執(zhí)行力。

一帆是一家年輕的企業(yè)。在借鑒他人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，引入了組織調(diào)整、不停產(chǎn)集中工作、改造規(guī)劃等多種制度，其中有好的制度，適用性不強(qiáng)。但是我發(fā)現(xiàn)很多制度其實(shí)存在的主要問題是執(zhí)行不到位，或者說存在彈性空間。就像砸冰箱片段里說的，“讓大伙兒買了吧，誰的責(zé)任誰買，錢從工資里扣。

”“我們?nèi)甑墓べY都買不來一臺(tái)冰箱?！闭沁@種小農(nóng)意識(shí)，礙于眼前的利益或者利益關(guān)系從而使各種制度執(zhí)行力度大打折扣。

另一方面，制度的適時(shí)也體現(xiàn)在制度的及時(shí)調(diào)整，或靈活運(yùn)用上。比如影片中的as腳印意義的轉(zhuǎn)變。總之，強(qiáng)大的執(zhí)行力系統(tǒng)不僅表現(xiàn)在對(duì)制度的不折不扣的執(zhí)行落實(shí)，而且在于根據(jù)實(shí)際進(jìn)行適時(shí)適當(dāng)調(diào)整。

綜上，一帆面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們不僅要有質(zhì)量意識(shí)，要有品牌意識(shí)，我們更要建設(shè)一套可行的完善的相對(duì)穩(wěn)定的制度，還有與之協(xié)調(diào)的強(qiáng)有力的執(zhí)行監(jiān)管體系。

首席執(zhí)行官觀后感 篇6

昨天下午，為了提升我們員工對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量意識(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)組織觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影。對(duì)于海爾的成功感受頗深，以下就是我的一點(diǎn)心得！

一、海爾的質(zhì)量意識(shí)。一個(gè)公司的成功離不開一個(gè)勇敢的決策者。同時(shí)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都需要參與到家庭中來。質(zhì)量意識(shí)就是企業(yè)成功中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。

從砸冰箱事件”中，通過砸毀76臺(tái)有質(zhì)量問題約20萬金額的冰箱，砸醒了員工們的質(zhì)量品牌意識(shí)。海爾人不僅有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，更體現(xiàn)出他們的決策力及自強(qiáng)不息的精神，在建工業(yè)園最困難的時(shí)候，ae公司想趁火打劫，可以資助海爾建工業(yè)園，但要求占百分之五十一的股份，對(duì)于這種不合理的要求并沒有答應(yīng)，若答應(yīng)了，海爾公司將很有可能丟失自己的品牌，而成為ae公司在中國(guó)的一個(gè)廉價(jià)的加工基地，也體現(xiàn)了海爾領(lǐng)導(dǎo)人顧全大局，不圖私利的一面．

二、海爾的國(guó)際化眼光。從生產(chǎn)開始，海爾總裁張瑞敏（影片飾演凌敏）瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是國(guó)際化品牌、國(guó)際化道路，從質(zhì)量、渠道、標(biāo)準(zhǔn)直到海外生產(chǎn)、海外運(yùn)營(yíng)一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)地走了過來，直到今天成為中國(guó)國(guó)際化的領(lǐng)軍品牌。其領(lǐng)導(dǎo)核心的雄心、戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力令人欽佩。

三、海爾對(duì)文化的提煉與灌輸。用樸素的語言提煉文化，用簡(jiǎn)決的執(zhí)行力維護(hù)文化，一直是海爾的強(qiáng)項(xiàng)。海爾通過提煉、執(zhí)行、傳承將老一輩產(chǎn)業(yè)工人認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度延續(xù)了下來并適應(yīng)了市場(chǎng)、適應(yīng)了時(shí)代，這在整個(gè)中國(guó)這二十年的產(chǎn)權(quán)巨變過程中是罕見的，文化對(duì)企業(yè)的重要性從海爾身上可以得到直接的體現(xiàn)，其領(lǐng)導(dǎo)核心對(duì)企業(yè)文化作用的預(yù)見性令人嘆服。

四、海爾的綜合執(zhí)行力。沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，戰(zhàn)略、國(guó)際化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)只能是空談。海爾集團(tuán)一貫的做法是：用制度來維護(hù)執(zhí)行，用文化來加強(qiáng)執(zhí)行，用技術(shù)來改進(jìn)執(zhí)行。早在2000年的時(shí)候，海爾通過erp的堅(jiān)決實(shí)施，將電器個(gè)性化開發(fā)生產(chǎn)從半年縮短到17個(gè)小時(shí)，就已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施應(yīng)用erp的典型成功案例，而海爾依靠制度和文化打造出的強(qiáng)有力的執(zhí)行力，早已是國(guó)內(nèi)企業(yè)界眾所周知的事實(shí)。

總的來說，這部片子還是讓我們看到了一個(gè)基本真實(shí)的海爾，讓我們深入學(xué)習(xí)體會(huì)了海爾體內(nèi)的力量來源，片中還有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，一是海爾人的質(zhì)量意識(shí)；二是海爾人全力以赴、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、追求完美、精益求精的精神，這些都是我們值學(xué)習(xí)的.這在本公司當(dāng)前抓質(zhì)量、抓執(zhí)行、抓競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵時(shí)刻，是非常有效果、有力量的。

我們?cè)谝院蟮膭?chuàng)業(yè)及工作當(dāng)中要好好吸取他們的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)！才可以更好的進(jìn)步！