創(chuàng)新者讀后感收藏7篇

我們聽了一場關于“創(chuàng)新者讀后感”的演講讓我們思考了很多，經過閱讀本頁你的認識會更加全面。書讀的越多，我們才能成為靈魂豐富的人，當我讀完了作者寫的作品，里面的劇情真的精彩絕倫。?讀后感可以幫助我們更加深入地了解自己的文化和歷史背景。

創(chuàng)新者讀后感 篇1

近期，閱讀完的《創(chuàng)新者的思考力》一書。這本書的邏輯性十分清晰。闡述了創(chuàng)新者需具備創(chuàng)新的思考力，同時不光要有思考力，而且重要的是如何運用思考力，不同角度、不同視野通過思考完善創(chuàng)造力，最重要的是實踐是檢驗真理的唯一標準。

創(chuàng)新一詞，遍地開花。每個人都說我們應該創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。

創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這樣的變化，在同樣的資源和條件下，才能產生更多的效益，也就是說，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

對于創(chuàng)新來說，還有一個常見的錯誤，就是簡單地把創(chuàng)新理解為高科技創(chuàng)新。高科技只是創(chuàng)新中的一種。創(chuàng)新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。

內部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據行業(yè)的龍頭地位。

荀子有言：見之而不知，雖識不妄；知之而不行，雖敦必困。歸根結底，思維是為實踐服務的，正確的思維需要通過實踐檢驗，去偽存真，去粗取精，再由外而內，由此及彼。

所謂不爬山，不知道天高；不面對深谷，不知道地厚。惟有深入地參與到實踐中去，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題、思考問題，然后解決問題，其形成的價值鏈條恰恰給予了創(chuàng)新思維方式、創(chuàng)新工作方法打開了一道別有洞天之門，因為在具體的實踐過程中，其既定的探索方法和破解原則迫使每個人改變原有的思維模式，凸出了思考的針對性和目的性，從而有的放矢，提升了創(chuàng)新思考的穿透效力和實效價值。

大力培養(yǎng)創(chuàng)新型的領軍人才，是發(fā)展企業(yè)核心競爭力的關鍵，應著重抓好兩個方面能力的培育和鍛煉。

一是培養(yǎng)“敏銳觀察、科學判斷”的科學決策能力?！懊翡J觀察”，就是當你在閱讀或調研實踐中，觀察到某個新情況、新信息，必須立即捕捉，觀察能力差，視而不見、聽而不聞，就會坐失良機?！翱茖W判斷”也是創(chuàng)新活動關鍵環(huán)節(jié)。

當你敏銳捕捉到某個新發(fā)現(xiàn)、新問題時，可設想出許多新方案、新辦法，并對這些方案、辦法，進行評估、優(yōu)選，而后決策。不僅要“判”，在多種方案中優(yōu)選；更需要“斷”，果斷決策、挑戰(zhàn)風險。

二是培養(yǎng)“厚積薄發(fā)、慧眼獨具”的超前思維能力。尤其是領導者的創(chuàng)新素質培養(yǎng)更顯得突出和必要。它至少應具備三個前提：

首先，我們要有深厚的知識基礎，只有扎實的基礎才能積累；第二，要有豐富的實踐積累，勤于觀察和思考，才能有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造；第三、要有先見之明，不受傳統(tǒng)束縛，敢于探所創(chuàng)新。

三是形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。

如何打破這個悖論？三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務組織和現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

對于今天的企業(yè)，要注意四個方面：一是接受創(chuàng)新；二是評價創(chuàng)新；三是構建組織結構和人才隊伍；四是注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：

一是關注市場；二是關注財務；三是建立團隊；四是確定創(chuàng)始人的角色。對于服務型組織來說，創(chuàng)新的難度相對較大，成功的關鍵在于實踐創(chuàng)新和思維能力。

創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，《創(chuàng)新者的思考力》的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

二〇一二年十月六日

創(chuàng)新者讀后感 篇2

現(xiàn)在大凡談創(chuàng)新，一定會提到“水平思考法”，并且很自然認為創(chuàng)新等同于“發(fā)散思維”“右腦開發(fā)”，似乎只有如此才可能創(chuàng)新；并且人們還很自然的在潛意識里將邏輯思考和創(chuàng)新思維對立起來，似乎邏輯思考等于僵化教條，會束縛人的思維，阻礙創(chuàng)新的發(fā)生。

而歷史上真正偉大的創(chuàng)新大都并非源于漫無邊際的水平思考，而是來自對事物本源或本質不懈地挖掘和探索，來自于對傳統(tǒng)邏輯、慣性思維的質疑和思辨，來自于對常人熟視無睹現(xiàn)象的好奇……

這里，我想和大家一起來換個角度看創(chuàng)新，我們會發(fā)現(xiàn)相比水平思考而言，真正的垂直思考能夠引爆的創(chuàng)新能量之大，超乎想象，劃時代的顛覆式創(chuàng)新往往隨之蓬勃而出。

眾所周知，做任何事都有兩個要素：目的和方法

我們通常理解的創(chuàng)新大都是在目標既定的前提下方法上的“千方百計”，可以統(tǒng)一將這類創(chuàng)新歸結為“技術創(chuàng)新”。技術創(chuàng)新帶來了人類科學技術的加速發(fā)展，物質文明的日益繁榮。然而，正如愛因斯坦所言：

perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。當我們缺乏對目的的探索時，方法就失去了基礎，導致了損失。一種常見的后果就是原本是方法的手段被當成了目標，從而導致“本末倒置”。

例如，從小到大，我們都在學習。我們可以看到，在學習和學習方面有著無盡的創(chuàng)新，令人眼花繚亂。然而，很少有人澄清學習的問題。以考試為例，對學***，“考試”毫無疑問是一種手段，是為了檢驗學***果，幫助我們更好的學習。但現(xiàn)在這種手段已經在不知不覺中升級為目的了，多少人變成了為“分數(shù)”而學習。

尤其到了高考的時候，分數(shù)儼然成了凌駕一切之上的暴君，多少學校在追逐更高的分數(shù)而堂皇地背離教育的初衷，直接間接為畸形的學***推波助瀾。在“不得已而為之”的借口下，多少人民教師在玷污自己神圣的職業(yè)，制造出一批又一批高分低能的學生……

學***的是什么？難道這不是最需要澄清的問題嗎？在目標迷失的情況下，學***上的任何創(chuàng)新又有什么意義？

現(xiàn)在，是時候追本溯源去回歸根本了。我們會發(fā)現(xiàn)，當本質的目的被澄清之后，創(chuàng)新的能量將如核彈般引爆出來，摧枯拉朽，威力無比……

如果我們真正明白學***的首要的是“讓我們越來越有能量，越來越強大”，我們檢視學***的維度才可能超越分數(shù)，看到真正的“效果”，從而實現(xiàn)學***的真正意義上的創(chuàng)新。這方面北歐基于“學***教育”的顛覆式教育創(chuàng)新就做得很好，所謂顛覆式創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新和微創(chuàng)新的基礎之上，由量變導致質變，從逐漸改變到最終實現(xiàn)顛覆，通過創(chuàng)新，實現(xiàn)從原有的模式，完全蛻變?yōu)橐环N全新的模式和全新的價值鏈。

在這方面，古老的智慧仍然可以給我們強有力的指引。孫子兵法有句話：相融，出奇制勝。如果說過去我們更多在“出奇制勝”方面殫精竭慮的話，今天我們更需要的是回歸正道，找到根本。

從這個角度看，我們首先需要達成共識：創(chuàng)新應該讓世界越來越好，而不是相反。二十一世紀，伴隨人類物質文明的空前繁榮，精神文明的沙漠化現(xiàn)象也日益嚴重，我們需要的不再是“更先進”“更發(fā)達”，而是返璞歸真，化繁為簡，回歸本源，去發(fā)現(xiàn)生命的價值和真諦，重建人類的精神家園。

《創(chuàng)新者的課堂：顛覆式創(chuàng)新如何改變教育》是由（美）克萊頓·克里斯坦森（clayton christensen）、（美）邁克爾·霍恩（michael horn）和（美）柯蒂斯·約翰遜（curtis w. johnson）三位作者共同打造的一本如何運用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革的教育叢書。

《創(chuàng)新者的課堂》可以說是克里斯坦森對顛覆式創(chuàng)新的一個全新的詮釋，他成功地證明，顛覆式創(chuàng)新不僅是一個商業(yè)理論，也同樣是一個教育理論，可見大師的思想之深厚。近年來，顛覆性創(chuàng)新理論在商業(yè)、教育、醫(yī)療等領域顯示出其優(yōu)勢。不得不說，克里斯滕森正在幫助世界進入一個顛覆性的時代。

克里斯滕森指出，顛覆性創(chuàng)新的目標是個性化教學和個性化教學。多元智能理論告訴我們，每個學生都不同：他們有不同的智能，或者邏輯智能、或者語言智能、或者空間智能、或者動覺智能等等；也有不同的學***，有的擅長閱讀學習，有的擅長聽說學習，有的擅長圖形學***；更是有不同的學***，慢速、中速、快速，或者適應所有的節(jié)奏。

當某種教育方式能夠與個人的智力優(yōu)勢和才能相匹配時，學習就變得容易，就會有更多的學習。換句話說，學***內部動機驅動的。在這一觀點的支持下，我們就可以假設：

學校應該以不同的方式進行教學。這也確實是當下社會對教育的真實需求。但是，目前這種需求與我國的教育供給不相匹配。多種需求與單一供給之間存在矛盾，標準化的教學和考試將被顛覆。

那么，教育如何才能達到顛覆性創(chuàng)新的目的，打破傳統(tǒng)矛盾呢？克里斯坦森強調以電腦為基礎的學習，也就是指現(xiàn)在風頭正勁的“**教育”市場?！?*學習”只是教育顛覆式創(chuàng)新的第一階段。

**科技使學不到課程的人學會了道，為學生在最佳的時間和地點學習課程提供了便利。但是，在這個階段，**技術有一個特殊的屬性，只適合特定類型的學生。軟件中使用的教學方法仍然是兩個學科的主流教學方法，開發(fā)成本相對較高。**學習不斷增長，變得越來越有趣。我們可以充分利用**的優(yōu)勢，加強**、音頻和互動元素。

開發(fā)人員會充分利用這一優(yōu)勢，根據不同的學習方式，不同的學習方式，逐漸可以對不同類型的學習者更加有效。第個階段是 “以學生為中心的技術”?？死锼闺瓘娬{，教育應該以學生為中心。

在移動互聯(lián)網時代，追求的是“以學生為中心的技術”。這里的技術不僅指信息技術和計算機技術，還指教育技術和教學技術。在這個階段，軟件可以幫助學生根據自己的需要學習這個科目。

以計算機為基礎、以學生為中心的學習將使每一位教師能夠監(jiān)督更多學生的學習。學生可以創(chuàng)造自己的產品來幫助學生學習；家長可以結合不同的學習工具來幫助孩子學習；老師也可以創(chuàng)造不同類型的產品來幫助班上不同類型的學生。這些教學工具從教師、家長和學生的自我診斷開始逐步投入使用，以協(xié)調網絡模式，并向學生、家長和教師推廣。

這個產品是模塊化的，使定制更容易。最后，人們可以結合定制的教學產品，形成一個完整的以學生為中心的課程，適合不同類型的學習者。最終，教師不會年復一年地把大部分時間花在統(tǒng)一教師里，而是會投入更多的精力幫助學生解決個性化問題。

未來的課堂不再只是技術的空殼，教師將基于學生學***腦實時數(shù)據指導，幫助學生發(fā)現(xiàn)對自己最有效的學***，從而實現(xiàn)對學生的個性化輔導，讓學生能在他們喜歡的地方、以他們喜歡的步調、以符合他們智能類型的方法、以他們自己擅長的方式去學習。這時，學生用以學生為中心的方式學習，教師的角色從“講臺上的智者”變成“學生身旁的指導者”。然而，這也意味著未來的教師需要具備不同于當今學校要求的技能。建議教師保留這些技能，以便將來增值。

《創(chuàng)新者的課堂》運用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革，打破標準化的工廠式教育模式。事實也證明，這中電覆性的創(chuàng)新理論已經逐步走進我們的課堂，如在我們的課堂教學中使用計算機，推廣微課堂和mooc課堂，實現(xiàn)翻轉課堂等。創(chuàng)新者必須能夠抓住機遇，敢于迎接挑戰(zhàn)。

有人說創(chuàng)新有時候就像一層窗戶紙，一旦捅破了就很簡單，這話是片面的，因為沒有積累，不做有心人，即使離創(chuàng)新很近，其實也是很遠。大家認為青蛙每天蹲在井底，每天看著井口，以為天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，這是世俗觀點，其實青蛙也了不起，他坐井觀天總比怨天尤人要好，總比幻想吃天鵝肉要好。他在井里還能干什么？

他其實本應很孤獨、失落，但他沒有喪失生存的希望和學***望，他觀天說明他執(zhí)著、自信，他有夢想和期待，更何況他有欣賞天的權利和自由，再說，他不坐井觀天，還能有什么更好的事可干呢。創(chuàng)新需要打破常規(guī)，轉變思維模式，我們有時在最困難最困惑的時候，也來個坐井觀天試試，可能，創(chuàng)新就在我們眼前。

創(chuàng)新者讀后感 篇3

本書的核心觀點：

那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領軍企業(yè)），在面對破壞性技術變革時，導致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨立機構,然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場競爭。

《創(chuàng)新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實講的是一件事。它們都是在破壞性技術的市場環(huán)境下對付企業(yè)的方法。只不過講述角度不同：

《跨越鴻溝》是站在進攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術占領主流市場的過程，而《創(chuàng)新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應對破壞性技術的沖擊，避免失敗。這兩本書相輔相成。你可以一起讀。

1、延續(xù)性技術和破壞性技術的區(qū)別

連續(xù)性技術一般是指提高產品性能或改善產品功能的技術。周鴻祎所說的“微創(chuàng)新”其實就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如**文件傳輸速度比msn快等等，。一般來說，持續(xù)創(chuàng)新技術很少導致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術給市場帶來了不同的價值主張。比如移動**相對于固定**而言就是破壞性技術，互聯(lián)網門戶**（新浪）vs電視（cctv），社交自**（sns、微博）vs互聯(lián)網門戶，線上b2c商城（京東）vs數(shù)碼廣場（蘇寧）等等。

一般來說，顛覆性技術產品的性能低于主流市場成熟產品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術的產品通常具有**更低、更簡單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。

雖然顛覆性技術初期的性能可能低于市場用戶的需求，但未來可能會發(fā)展成在同一市場上具有完全競爭力的技術。連續(xù)性和破壞性技術變革的影響如下圖所示：

2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術時會遭遇失敗

原因主要有如下4點:

（1）受到主流消費者抵制：

一般來說，具有破壞性技術的產品性能差、功能簡單，不能滿足現(xiàn)有市場主流消費者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此，即使成熟企業(yè)推出具有破壞性技術的產品，也會遭到主流消費者的抵制。

（2）受到投資者抵制：

一般破壞性技術所創(chuàng)造的新市場在初期容量很小，無法滿足領先企業(yè)的業(yè)績增長需求，所以很多領先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再行進入，但這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。

此外，一般新盤的理財收益率也相對較低。如果龍頭企業(yè)強行進入，將無法滿足投資者的盈利要求。比如，習慣了30%毛利率的企業(yè)，很難在只有3%毛利率的情況下蠶食市場。

（3）受到價值鏈制約：

龍頭企業(yè)不是獨立存在的，而是建立了與企業(yè)務相匹配的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結構已經達到平衡狀態(tài)，如果領先企業(yè)要采取破壞性技術，必將改變自身的成本結構，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。

（4）受到組織結構限制：

一個企業(yè)的組織結構通?？梢源龠M組件級的創(chuàng)新，因為大多數(shù)產品研發(fā)都是由負責產品組件研究的各個小組組成的。只要產品的基本結構不需要改變，這個系統(tǒng)的運行是非常有效的。但當結構技術需要改變時，這種結構體系會阻礙創(chuàng)新，需要人和團隊以新的方式溝通和工作。

3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術時的失敗步驟

第一步：顛覆性技術首先在成熟的企業(yè)中開發(fā)

這種技術通常是由成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源開發(fā)的。例如，諾基亞在iphone問世10年前就申請了觸摸屏刷屏手勢和內置設備商店的專利權，但后來被iphone占據了主導地位。

第二步：營銷人員收集公司主要客戶的反饋

接下來，工程師將使用新技術開發(fā)的產品展示給營銷人員，然后營銷人員將新產品展示給現(xiàn)有的主流客戶，并要求客戶對其進行評估。但由于新產品性能低、功能簡單，無法吸引主流客戶的意見，使營銷人員獲得悲觀的銷售**，新產品因此遇冷。

第三步：成熟企業(yè)加快持續(xù)技術發(fā)展

為了滿足現(xiàn)有客戶的需求，營銷人員會對一些持續(xù)性的技術項目產生推廣影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售和利潤率。

第四步：新企業(yè)出現(xiàn)，破壞性的技術市場在反復嘗試中逐步形成

具有破壞性技術的新企業(yè)已經建立，并不斷嘗試提高產品性能、改進功能、尋找目標客戶，使新企業(yè)得以發(fā)展并逐步進入主流市場。

步驟5：新興企業(yè)向高端市場轉移

一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場上打好基礎，便會通過不斷地延續(xù)性技術改進產品性能，并將目標市場瞄準成熟企業(yè)所服務的相對高端的目標客戶，以便獲得較高的利潤率。

第六步：成熟企業(yè)維護客戶群速度慢

當初創(chuàng)企業(yè)開始入侵成熟企業(yè)的主流市場時，成熟企業(yè)會爭先恐后地尋找那些自己上架的新產品，并將這些產品推向市場，以保持自己的市場份額和客戶群。但此時往往為時已晚，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經成長起來，具有先發(fā)優(yōu)勢。經過激烈的市場競爭，成熟企業(yè)最終被淘汰。

四。如何應對破壞性技術的競爭

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應該建立一個獨立的分拆組織，也可以收購一個與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費者、投資者、價值鏈和組織結構的制約。

由于新興市場規(guī)模較小，參與新興市場競爭的機構必須能夠以較小規(guī)模盈利。此外，分拆組織最基本的獨立性要求是，不能強迫分拆組織的項目與主流組織的項目爭奪資源。

（2）行動比計劃更重要。

因為在破壞性技術變革中，新用戶的需求及新市場的規(guī)模、發(fā)展趨勢無法精準**，因此行動比計劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這可以確保新的業(yè)務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調轉航向、轉而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。

讀完此書后讓我理解了行業(yè)領先企業(yè)在遭遇破壞性技術變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內部因素。而是要從破壞性技術帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業(yè)體系的運作規(guī)律有更深入的理解。

創(chuàng)新者讀后感 篇4

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認為理所當然的東西有時會成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術管理領域的權威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內備受歡迎。

克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領先地位的最主要原因?！边@個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優(yōu)秀了，比如曾經的西爾斯，曾經的ibm公司。

在我都這本書之前，我無論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結論，還通過研究證明了這一結論。

克里斯滕森在書中把創(chuàng)新技術分為連續(xù)技術和破壞性技術。所謂持續(xù)技術，一般說來就是那些能促進產品性能提高的新技術。他們都是根據產品主市場主流消費者的需求，提高成熟產品的性能。而破壞性技術，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術是會帶來破壞性的后果的。

當然，這純屬我個人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個相似的時實：處于行業(yè)領先地位的企業(yè)在技術變革的情況下總會遭遇失敗。

就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。書中研究的每一個案例都是顛覆性技術導致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來，企業(yè)保持行業(yè)領先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。前者需要持續(xù)的技術，而后者則需要破壞性的技術。

正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術提高現(xiàn)有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術管理時，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內部沒有問題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費者和市場需求主導的。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢也是其優(yōu)勢所在。它開辟的小市場最終將發(fā)展成為主流市場，取代企業(yè)原來控制的是場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶，而是希望集中資源開展能夠滿足消費者需求的活動，以保持現(xiàn)有的競爭力，獲取更高的利潤。只是，結果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當然，良好的管理被世界認為是企業(yè)成功的關鍵。

事實的確如此。

然而，我們沒想到的是，這種自然優(yōu)勢也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應對延續(xù)性技術變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力理解破壞性技術的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場和開發(fā)新的產品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設性的建議。

例如，在消費者有相關需求的機構中設立開發(fā)和推廣顛覆性技術的項目，利用主流機構的一些資源應對顛覆性技術變革等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應對破壞性技術的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術出現(xiàn)后，惠普成立了一個完全獨立的部門負責噴墨打印業(yè)務，同時繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務，使它們形成競爭關系。盡管這種方式可能導致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時，這種應對顛覆性技術的方式也讓惠普在退出高端市場時賺了不少錢。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新者讀后感 篇5

（二）中層決策壓力巨大

高層領導的決策往往來源于中層管理者上報的決策信息，中層管理者在篩選上報內容時也需要做出決策。

書中用兩段生動的對話來描述高層管理者在聽到中層報告時對目標市場可預測性的高要求。一個能夠成功預測產品市場的中層管理者，即使最終產品因技術缺陷而未能實現(xiàn)，高層也不會責怪太多。當一個中層管理者不能有效地預測產品市場時，他就不會受到上層階級的青睞。

而書中已經闡釋了一個突破性的技術的產生之初，往往是面對未知的市場。也就是說，大多數(shù)中層管理者都在思考自己的未來，往往把那些突破性的技術項目扼殺在搖籃里。這也是在“成功管理”下，中層為迎合高層決策產生的局面。

（三） 逃避競爭的管理結構

在市場經濟的環(huán)境下，競爭是不可避免的。大多數(shù)時候，我們可能聽說過與競爭者的競爭，但書中提出的自殺性競爭是把自己作為競爭的對象。這看似荒謬，但卻是建立突破性創(chuàng)新的唯一途徑。

很多時候企業(yè)內部由于習慣了一種技術或者是一種文化，難以整體的遷入到一個全新的思維領域之中。管理者也盡量避免競爭，使企業(yè)利潤最大化。

當作者拜訪一家最大的磁盤驅動器公司的總裁時，他的知他已經提前18個月發(fā)明了1.8英寸的磁盤驅動器。然而，根據他的調查，1.8英寸的磁盤驅動器沒有市場。

這個總裁能這么早的做出產品并去發(fā)掘市場，在作者看來已經具有較高的前瞻性。但作者后來在授課過程中無意發(fā)現(xiàn)了市場實際上是有流通的1.8寸磁盤驅動器時，才發(fā)現(xiàn)這個玩意是有它的市場的。

那么究竟為什么這家大公司的總裁并不去做這塊市場？事實上，從根本的角度上是因為他們在逃避。逃避因為自己創(chuàng)造的產品對已有的產品形成競爭。

后述的很多例子也提到其實許多大的企業(yè)都選擇“等待”的一種戰(zhàn)略，寧愿看到突破性技術有起色了才選擇進入。然而，當他們發(fā)現(xiàn)危機時，很難在這個新領域形成強有力的競爭。

三、 從成功管理的角度回答創(chuàng)新失敗

被行業(yè)普遍接受的“成功管理”對于突破性的創(chuàng)新有許多詬病，因此對于需要實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新的大企業(yè)，要想回答何為真正的成功管理，本書有很多值得借鑒之處。

（一） 學習全新市場

突破性的創(chuàng)新面臨的是全新的市場，要實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新必須摒棄原有的對新市場“執(zhí)行”的觀念，而是要抱有“學習”新市場的心態(tài)。至此，本書還充分利用了本田北美摩托車、英特爾微處理器市場的兩個正面案例和惠普1.3英寸鷹驅的負面案例。

因為當我們用原始市場的思維去思考新市場的時候，往往會得到否定的答案或者原始市場的信息。因此，與真正的新市場客戶溝通，了解他們的真實需求，對于突破性創(chuàng)新具有重要意義。

（二） 打破人員管理約束

正如前面所提到的，中層管理的決策的項目其實很大程度上影響了高層的決策空間，如果高層意識到了對突破性技術的研究，而中層經理仍對自己是否能準確預測市場而擔憂時，那么高層仍然無法有效的了解到哪里才有可能誕生新市場，以及突破性技術。因此，必須解放中層管理思想，使信息更加有效。

（三） 建立獨立公司

這也是本書中大企業(yè)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的關鍵策略。因為如果在一個公司中如果出現(xiàn)兩種不同的文化，不同的技術觀點，那么這個企業(yè)是很難實現(xiàn)有效率有目的的管理和運作的，并且很重要的一點，無論這個公司的高層有多狠心，也無法做出創(chuàng)造一個新技術與自己正在盈利的項目，因為他們更愿意相信通過持續(xù)性創(chuàng)新，他們還有很強的盈利空間。但如果這是在兩個獨立的公司，那么他們的發(fā)展可以有更多的自主權。

而他們的生存更取決于市場。事實上，許多大公司的一些項目只是不能接受被自己打敗，但事實上，他們只是被一個技術變革的是代打敗了。因為這些技術現(xiàn)在不在他們自己的手中，他們很可能很快出現(xiàn)在新競爭對手的公司中。

創(chuàng)新者讀后感 篇6

作為一本關于創(chuàng)新的書籍，《創(chuàng)新者》（The Innovator's Dilemma）被譽為一本能夠幫助人們了解為什么市場領導者會淪為失敗者，以及如何在許多領域取得成功的書籍。它主要講述了有效的管理和創(chuàng)新之間的矛盾，以及如何在這種矛盾中維持平衡。讀完這本書，我深刻認識到了企業(yè)在不斷發(fā)展的市場競爭中所謂的“創(chuàng)新者的困境”，讓我深入思考了許多公司的成功和失敗原因。

首先，作者凱瑟琳 - 克里斯滕森（Clayton Christensen）通過具體的實例和數(shù)據，揭示了為什么企業(yè)會錯失市場的根本原因：它們忽視了技術和市場的變革, 平衡有效的現(xiàn)有產品和服務的需求，而忽視了新興技術和新產品所需的創(chuàng)新。

創(chuàng)新者即是指那些創(chuàng)造新市場、新產品或服務的人，而非那些改進現(xiàn)有市場、產品或服務的人。采用新的技術來創(chuàng)造新產品或服務的公司必須為客戶提供更高質量的產品，同時降低成本。在這個過程中，它們會重新定義當前市場的面貌，贏得更多的市場份額，因此更有可能成功。另一方面，現(xiàn)有的領先企業(yè)集中精力于它們已經擁有的技術和市場，它們并不會擺脫這些盈利穩(wěn)定的產品和服務，因此，它們很少面對顛覆性的變革和創(chuàng)新。這樣一來，當市場需要一些巨大變革的時候，這些領先企業(yè)就會被更具創(chuàng)造力和更有前瞻性的公司擊敗。這就是“創(chuàng)新的困境”。

其次，書中也探討了如何在這種矛盾中達到平衡。創(chuàng)新者需要在積極探索新市場和產品時平衡當前市場的貢獻。 在有限的資源下，有效地管理核心業(yè)務是很重要的，但同時，企業(yè)必須為未來的變化做好充分的準備。因此，為了保持競爭力，企業(yè)必須采取一種創(chuàng)新型戰(zhàn)略——逐步地對新產品或服務進行投資，以實現(xiàn)適度地創(chuàng)新。這意味著企業(yè)必須不斷嘗試和實驗，以發(fā)現(xiàn)市場上未滿足的需求，并且將創(chuàng)新分配給不同的團隊來推動創(chuàng)新，從而實現(xiàn)與逐漸萎縮的領先企業(yè)的競爭。

最后，作者強調了與 縱向整合相反的“分割化整合”的戰(zhàn)略的重要性。即企業(yè)通過收購和并購來促進創(chuàng)新和發(fā)展能力。例如， 企業(yè)通過收購其他公司來獲取專利和技術，使自己具有更好的市場競爭力。這種收購行為通常會在企業(yè)無法通過內部開發(fā)獲得所需的技術或知識的情況下發(fā)生。

總之，《創(chuàng)新者》這本書對于每一個有遠見的創(chuàng)新者來說，是一本非常有啟發(fā)性的讀物。它幫助我們了解企業(yè)成功和失敗的根本原因，并且在企業(yè)發(fā)展的道路上指明了方向。通過學習這本書，當我們面對“創(chuàng)新者困境”時，我們將能夠更快地做出正確的決策，領導我們的公司在市場競爭中不斷成長、創(chuàng)新和發(fā)展。

創(chuàng)新者讀后感 篇7

“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領先地位的最主要原因?！边@個論斷，擾亂了我的思維，顛覆了我的觀念。

克里斯滕森在書中把創(chuàng)新技術分為連續(xù)技術和破壞性技術。那么，連續(xù)技術和破壞性技術有什么區(qū)別呢？

一般來說，連續(xù)技術是促進產品性能提高的新技術。他們都是根據產品主市場主流消費者的需求，提高成熟產品的性能。如**文件傳輸速度比msn快等等。。一般來說，持續(xù)創(chuàng)新技術很少導致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術給市場帶來了不同的價值主張。比如移動**相對于固定**而言就是破壞性技術，線上京東**相對于原來的蘇寧電器的商業(yè)模式也是破壞性的。

一般來說，顛覆性技術產品的性能低于主流市場成熟產品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性?；陬嵏残约夹g的產品通常具有**更低、更簡單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。

雖然顛覆性技術初期的性能可能低于市場用戶的需求，但未來可能會發(fā)展成在同一市場上具有完全競爭力的技術。

克里斯滕森提出了一個相似的時實：處于行業(yè)領先地位的企業(yè)在技術變革的情況下總是失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。

在我看來，企業(yè)保持行業(yè)領先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。

前者需要持續(xù)的技術，而后者則需要破壞性的技術。正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術提高現(xiàn)有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。

而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術管理時，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內部沒有問題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費者和市場需求主導的。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇。

它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”

在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通?！斑^度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

一個優(yōu)秀企業(yè)如何正確應對破壞性技術的競爭?書中的一些觀點，其實可以開闊我們的思路，讓我們時刻以“相對論”來看待企業(yè)各個關鍵階段和過程中面對的困境及行動的思路。

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應該建立一個獨立的分拆組織，也可以收購一個與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費者、投資者、價值鏈和組織結構的制約。

（2）行動比計劃更重要。

因為在顛覆性的技術變革中，新用戶的需求、新市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢無法準確**，所以行動比計劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

沒有必要在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，但更重要的是，要保留足夠的資源（或與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這可以確保新的業(yè)務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

總結并抄錄了這么多，可能看起來和我們沒什么關系。破壞性技術，不太可能“破壞”一個企業(yè)，它往往是涉及到，小則一個行業(yè)，大到一代人的***化或整個社會的發(fā)展進步里程碑。但我們還是可以用“破壞性”的“另類創(chuàng)新思維”來看待我們關注的市場。

感謝您閱讀“幼兒教師教育網”的《創(chuàng)新者讀后感收藏7篇》一文，希望能解決您找不到教育筆記時遇到的問題和疑惑，同時，yjs21.com編輯還為您精選準備了創(chuàng)新者讀后感專題，希望您能喜歡！