創(chuàng)新者讀后感收藏7篇

我們聽(tīng)了一場(chǎng)關(guān)于“創(chuàng)新者讀后感”的演講讓我們思考了很多，經(jīng)過(guò)閱讀本頁(yè)你的認(rèn)識(shí)會(huì)更加全面。書(shū)讀的越多，我們才能成為靈魂豐富的人，當(dāng)我讀完了作者寫(xiě)的作品，里面的劇情真的精彩絕倫。?讀后感可以幫助我們更加深入地了解自己的文化和歷史背景。

創(chuàng)新者讀后感 篇1

近期，閱讀完的《創(chuàng)新者的思考力》一書(shū)。這本書(shū)的邏輯性十分清晰。闡述了創(chuàng)新者需具備創(chuàng)新的思考力，同時(shí)不光要有思考力，而且重要的是如何運(yùn)用思考力，不同角度、不同視野通過(guò)思考完善創(chuàng)造力，最重要的是實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)新一詞，遍地開(kāi)花。每個(gè)人都說(shuō)我們應(yīng)該創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新？恐怕一時(shí)半會(huì)多數(shù)人無(wú)法出口。

創(chuàng)新無(wú)疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這樣的變化，在同樣的資源和條件下，才能產(chǎn)生更多的效益，也就是說(shuō)，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，就是簡(jiǎn)單地把創(chuàng)新理解為高科技創(chuàng)新。高科技只是創(chuàng)新中的一種。創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞，而非科技名詞。

內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(zhǎng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來(lái)的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì)占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。

荀子有言：見(jiàn)之而不知，雖識(shí)不妄；知之而不行，雖敦必困。歸根結(jié)底，思維是為實(shí)踐服務(wù)的，正確的思維需要通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，去偽存真，去粗取精，再由外而內(nèi)，由此及彼。

所謂不爬山，不知道天高；不面對(duì)深谷，不知道地厚。惟有深入地參與到實(shí)踐中去，從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題，然后解決問(wèn)題，其形成的價(jià)值鏈條恰恰給予了創(chuàng)新思維方式、創(chuàng)新工作方法打開(kāi)了一道別有洞天之門(mén)，因?yàn)樵诰唧w的實(shí)踐過(guò)程中，其既定的探索方法和破解原則迫使每個(gè)人改變?cè)械乃季S模式，凸出了思考的針對(duì)性和目的性，從而有的放矢，提升了創(chuàng)新思考的穿透效力和實(shí)效價(jià)值。

大力培養(yǎng)創(chuàng)新型的領(lǐng)軍人才，是發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，應(yīng)著重抓好兩個(gè)方面能力的培育和鍛煉。

一是培養(yǎng)“敏銳觀察、科學(xué)判斷”的科學(xué)決策能力?！懊翡J觀察”，就是當(dāng)你在閱讀或調(diào)研實(shí)踐中，觀察到某個(gè)新情況、新信息，必須立即捕捉，觀察能力差，視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞，就會(huì)坐失良機(jī)?！翱茖W(xué)判斷”也是創(chuàng)新活動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

當(dāng)你敏銳捕捉到某個(gè)新發(fā)現(xiàn)、新問(wèn)題時(shí)，可設(shè)想出許多新方案、新辦法，并對(duì)這些方案、辦法，進(jìn)行評(píng)估、優(yōu)選，而后決策。不僅要“判”，在多種方案中優(yōu)選；更需要“斷”，果斷決策、挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。

二是培養(yǎng)“厚積薄發(fā)、慧眼獨(dú)具”的超前思維能力。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新素質(zhì)培養(yǎng)更顯得突出和必要。它至少應(yīng)具備三個(gè)前提：

首先，我們要有深厚的知識(shí)基礎(chǔ)，只有扎實(shí)的基礎(chǔ)才能積累；第二，要有豐富的實(shí)踐積累，勤于觀察和思考，才能有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造；第三、要有先見(jiàn)之明，不受傳統(tǒng)束縛，敢于探所創(chuàng)新。

三是形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問(wèn)題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì)被淘汰。

如何打破這個(gè)悖論？三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)組織和現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

對(duì)于今天的企業(yè)，要注意四個(gè)方面：一是接受創(chuàng)新；二是評(píng)價(jià)創(chuàng)新；三是構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍；四是注意禁忌。對(duì)于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：

一是關(guān)注市場(chǎng)；二是關(guān)注財(cái)務(wù)；三是建立團(tuán)隊(duì)；四是確定創(chuàng)始人的角色。對(duì)于服務(wù)型組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的難度相對(duì)較大，成功的關(guān)鍵在于實(shí)踐創(chuàng)新和思維能力。

創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，《創(chuàng)新者的思考力》的這本書(shū)可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

二〇一二年十月六日

創(chuàng)新者讀后感 篇2

現(xiàn)在大凡談創(chuàng)新，一定會(huì)提到“水平思考法”，并且很自然認(rèn)為創(chuàng)新等同于“發(fā)散思維”“右腦開(kāi)發(fā)”，似乎只有如此才可能創(chuàng)新；并且人們還很自然的在潛意識(shí)里將邏輯思考和創(chuàng)新思維對(duì)立起來(lái)，似乎邏輯思考等于僵化教條，會(huì)束縛人的思維，阻礙創(chuàng)新的發(fā)生。

而歷史上真正偉大的創(chuàng)新大都并非源于漫無(wú)邊際的水平思考，而是來(lái)自對(duì)事物本源或本質(zhì)不懈地挖掘和探索，來(lái)自于對(duì)傳統(tǒng)邏輯、慣性思維的質(zhì)疑和思辨，來(lái)自于對(duì)常人熟視無(wú)睹現(xiàn)象的好奇……

這里，我想和大家一起來(lái)?yè)Q個(gè)角度看創(chuàng)新，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)相比水平思考而言，真正的垂直思考能夠引爆的創(chuàng)新能量之大，超乎想象，劃時(shí)代的顛覆式創(chuàng)新往往隨之蓬勃而出。

眾所周知，做任何事都有兩個(gè)要素：目的和方法

我們通常理解的創(chuàng)新大都是在目標(biāo)既定的前提下方法上的“千方百計(jì)”，可以統(tǒng)一將這類創(chuàng)新歸結(jié)為“技術(shù)創(chuàng)新”。技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)了人類科學(xué)技術(shù)的加速發(fā)展，物質(zhì)文明的日益繁榮。然而，正如愛(ài)因斯坦所言：

perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。當(dāng)我們?nèi)狈?duì)目的的探索時(shí)，方法就失去了基礎(chǔ)，導(dǎo)致了損失。一種常見(jiàn)的后果就是原本是方法的手段被當(dāng)成了目標(biāo)，從而導(dǎo)致“本末倒置”。

例如，從小到大，我們都在學(xué)習(xí)。我們可以看到，在學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)方面有著無(wú)盡的創(chuàng)新，令人眼花繚亂。然而，很少有人澄清學(xué)習(xí)的問(wèn)題。以考試為例，對(duì)學(xué)***，“考試”毫無(wú)疑問(wèn)是一種手段，是為了檢驗(yàn)學(xué)***果，幫助我們更好的學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在這種手段已經(jīng)在不知不覺(jué)中升級(jí)為目的了，多少人變成了為“分?jǐn)?shù)”而學(xué)習(xí)。

尤其到了高考的時(shí)候，分?jǐn)?shù)儼然成了凌駕一切之上的暴君，多少學(xué)校在追逐更高的分?jǐn)?shù)而堂皇地背離教育的初衷，直接間接為畸形的學(xué)***推波助瀾。在“不得已而為之”的借口下，多少人民教師在玷污自己神圣的職業(yè)，制造出一批又一批高分低能的學(xué)生……

學(xué)***的是什么？難道這不是最需要澄清的問(wèn)題嗎？在目標(biāo)迷失的情況下，學(xué)***上的任何創(chuàng)新又有什么意義？

現(xiàn)在，是時(shí)候追本溯源去回歸根本了。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)本質(zhì)的目的被澄清之后，創(chuàng)新的能量將如核彈般引爆出來(lái)，摧枯拉朽，威力無(wú)比……

如果我們真正明白學(xué)***的首要的是“讓我們?cè)絹?lái)越有能量，越來(lái)越強(qiáng)大”，我們檢視學(xué)***的維度才可能超越分?jǐn)?shù)，看到真正的“效果”，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)***的真正意義上的創(chuàng)新。這方面北歐基于“學(xué)***教育”的顛覆式教育創(chuàng)新就做得很好，所謂顛覆式創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新和微創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上，由量變導(dǎo)致質(zhì)變，從逐漸改變到最終實(shí)現(xiàn)顛覆，通過(guò)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從原有的模式，完全蛻變?yōu)橐环N全新的模式和全新的價(jià)值鏈。

在這方面，古老的智慧仍然可以給我們強(qiáng)有力的指引。孫子兵法有句話：相融，出奇制勝。如果說(shuō)過(guò)去我們更多在“出奇制勝”方面殫精竭慮的話，今天我們更需要的是回歸正道，找到根本。

從這個(gè)角度看，我們首先需要達(dá)成共識(shí)：創(chuàng)新應(yīng)該讓世界越來(lái)越好，而不是相反。二十一世紀(jì)，伴隨人類物質(zhì)文明的空前繁榮，精神文明的沙漠化現(xiàn)象也日益嚴(yán)重，我們需要的不再是“更先進(jìn)”“更發(fā)達(dá)”，而是返璞歸真，化繁為簡(jiǎn)，回歸本源，去發(fā)現(xiàn)生命的價(jià)值和真諦，重建人類的精神家園。

《創(chuàng)新者的課堂：顛覆式創(chuàng)新如何改變教育》是由（美）克萊頓·克里斯坦森（clayton christensen）、（美）邁克爾·霍恩（michael horn）和（美）柯蒂斯·約翰遜（curtis w. johnson）三位作者共同打造的一本如何運(yùn)用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革的教育叢書(shū)。

《創(chuàng)新者的課堂》可以說(shuō)是克里斯坦森對(duì)顛覆式創(chuàng)新的一個(gè)全新的詮釋，他成功地證明，顛覆式創(chuàng)新不僅是一個(gè)商業(yè)理論，也同樣是一個(gè)教育理論，可見(jiàn)大師的思想之深厚。近年來(lái)，顛覆性創(chuàng)新理論在商業(yè)、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域顯示出其優(yōu)勢(shì)。不得不說(shuō)，克里斯滕森正在幫助世界進(jìn)入一個(gè)顛覆性的時(shí)代。

克里斯滕森指出，顛覆性創(chuàng)新的目標(biāo)是個(gè)性化教學(xué)和個(gè)性化教學(xué)。多元智能理論告訴我們，每個(gè)學(xué)生都不同：他們有不同的智能，或者邏輯智能、或者語(yǔ)言智能、或者空間智能、或者動(dòng)覺(jué)智能等等；也有不同的學(xué)***，有的擅長(zhǎng)閱讀學(xué)習(xí)，有的擅長(zhǎng)聽(tīng)說(shuō)學(xué)習(xí)，有的擅長(zhǎng)圖形學(xué)***；更是有不同的學(xué)***，慢速、中速、快速，或者適應(yīng)所有的節(jié)奏。

當(dāng)某種教育方式能夠與個(gè)人的智力優(yōu)勢(shì)和才能相匹配時(shí)，學(xué)習(xí)就變得容易，就會(huì)有更多的學(xué)習(xí)。換句話說(shuō)，學(xué)***內(nèi)部動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的。在這一觀點(diǎn)的支持下，我們就可以假設(shè)：

學(xué)校應(yīng)該以不同的方式進(jìn)行教學(xué)。這也確實(shí)是當(dāng)下社會(huì)對(duì)教育的真實(shí)需求。但是，目前這種需求與我國(guó)的教育供給不相匹配。多種需求與單一供給之間存在矛盾，標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)和考試將被顛覆。

那么，教育如何才能達(dá)到顛覆性創(chuàng)新的目的，打破傳統(tǒng)矛盾呢？克里斯坦森強(qiáng)調(diào)以電腦為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)，也就是指現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的“**教育”市場(chǎng)?！?*學(xué)習(xí)”只是教育顛覆式創(chuàng)新的第一階段。

**科技使學(xué)不到課程的人學(xué)會(huì)了道，為學(xué)生在最佳的時(shí)間和地點(diǎn)學(xué)習(xí)課程提供了便利。但是，在這個(gè)階段，**技術(shù)有一個(gè)特殊的屬性，只適合特定類型的學(xué)生。軟件中使用的教學(xué)方法仍然是兩個(gè)學(xué)科的主流教學(xué)方法，開(kāi)發(fā)成本相對(duì)較高。**學(xué)習(xí)不斷增長(zhǎng)，變得越來(lái)越有趣。我們可以充分利用**的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)**、音頻和互動(dòng)元素。

開(kāi)發(fā)人員會(huì)充分利用這一優(yōu)勢(shì)，根據(jù)不同的學(xué)習(xí)方式，不同的學(xué)習(xí)方式，逐漸可以對(duì)不同類型的學(xué)習(xí)者更加有效。第個(gè)階段是 “以學(xué)生為中心的技術(shù)”。克里斯滕森強(qiáng)調(diào)，教育應(yīng)該以學(xué)生為中心。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，追求的是“以學(xué)生為中心的技術(shù)”。這里的技術(shù)不僅指信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，還指教育技術(shù)和教學(xué)技術(shù)。在這個(gè)階段，軟件可以幫助學(xué)生根據(jù)自己的需要學(xué)習(xí)這個(gè)科目。

以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)、以學(xué)生為中心的學(xué)習(xí)將使每一位教師能夠監(jiān)督更多學(xué)生的學(xué)習(xí)。學(xué)生可以創(chuàng)造自己的產(chǎn)品來(lái)幫助學(xué)生學(xué)習(xí)；家長(zhǎng)可以結(jié)合不同的學(xué)習(xí)工具來(lái)幫助孩子學(xué)習(xí)；老師也可以創(chuàng)造不同類型的產(chǎn)品來(lái)幫助班上不同類型的學(xué)生。這些教學(xué)工具從教師、家長(zhǎng)和學(xué)生的自我診斷開(kāi)始逐步投入使用，以協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)模式，并向?qū)W生、家長(zhǎng)和教師推廣。

這個(gè)產(chǎn)品是模塊化的，使定制更容易。最后，人們可以結(jié)合定制的教學(xué)產(chǎn)品，形成一個(gè)完整的以學(xué)生為中心的課程，適合不同類型的學(xué)習(xí)者。最終，教師不會(huì)年復(fù)一年地把大部分時(shí)間花在統(tǒng)一教師里，而是會(huì)投入更多的精力幫助學(xué)生解決個(gè)性化問(wèn)題。

未來(lái)的課堂不再只是技術(shù)的空殼，教師將基于學(xué)生學(xué)***腦實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)指導(dǎo)，幫助學(xué)生發(fā)現(xiàn)對(duì)自己最有效的學(xué)***，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)生的個(gè)性化輔導(dǎo)，讓學(xué)生能在他們喜歡的地方、以他們喜歡的步調(diào)、以符合他們智能類型的方法、以他們自己擅長(zhǎng)的方式去學(xué)習(xí)。這時(shí)，學(xué)生用以學(xué)生為中心的方式學(xué)習(xí)，教師的角色從“講臺(tái)上的智者”變成“學(xué)生身旁的指導(dǎo)者”。然而，這也意味著未來(lái)的教師需要具備不同于當(dāng)今學(xué)校要求的技能。建議教師保留這些技能，以便將來(lái)增值。

《創(chuàng)新者的課堂》運(yùn)用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革，打破標(biāo)準(zhǔn)化的工廠式教育模式。事實(shí)也證明，這中電覆性的創(chuàng)新理論已經(jīng)逐步走進(jìn)我們的課堂，如在我們的課堂教學(xué)中使用計(jì)算機(jī)，推廣微課堂和mooc課堂，實(shí)現(xiàn)翻轉(zhuǎn)課堂等。創(chuàng)新者必須能夠抓住機(jī)遇，敢于迎接挑戰(zhàn)。

有人說(shuō)創(chuàng)新有時(shí)候就像一層窗戶紙，一旦捅破了就很簡(jiǎn)單，這話是片面的，因?yàn)闆](méi)有積累，不做有心人，即使離創(chuàng)新很近，其實(shí)也是很遠(yuǎn)。大家認(rèn)為青蛙每天蹲在井底，每天看著井口，以為天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，這是世俗觀點(diǎn)，其實(shí)青蛙也了不起，他坐井觀天總比怨天尤人要好，總比幻想吃天鵝肉要好。他在井里還能干什么？

他其實(shí)本應(yīng)很孤獨(dú)、失落，但他沒(méi)有喪失生存的希望和學(xué)***望，他觀天說(shuō)明他執(zhí)著、自信，他有夢(mèng)想和期待，更何況他有欣賞天的權(quán)利和自由，再說(shuō)，他不坐井觀天，還能有什么更好的事可干呢。創(chuàng)新需要打破常規(guī)，轉(zhuǎn)變思維模式，我們有時(shí)在最困難最困惑的時(shí)候，也來(lái)個(gè)坐井觀天試試，可能，創(chuàng)新就在我們眼前。

創(chuàng)新者讀后感 篇3

本書(shū)的核心觀點(diǎn)：

那些曾讓許多管理者羨慕不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無(wú)瑕的管理，包括傾聽(tīng)主流消費(fèi)者的意見(jiàn)，認(rèn)真研究市場(chǎng)趨勢(shì)，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨(dú)立機(jī)構(gòu),然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

《創(chuàng)新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實(shí)講的是一件事。它們都是在破壞性技術(shù)的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)付企業(yè)的方法。只不過(guò)講述角度不同：

《跨越鴻溝》是站在進(jìn)攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術(shù)占領(lǐng)主流市場(chǎng)的過(guò)程，而《創(chuàng)新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的沖擊，避免失敗。這兩本書(shū)相輔相成。你可以一起讀。

1、延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)的區(qū)別

連續(xù)性技術(shù)一般是指提高產(chǎn)品性能或改善產(chǎn)品功能的技術(shù)。周鴻祎所說(shuō)的“微創(chuàng)新”其實(shí)就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如**文件傳輸速度比msn快等等，。一般來(lái)說(shuō)，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了不同的價(jià)值主張。比如移動(dòng)**相對(duì)于固定**而言就是破壞性技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶**（新浪）vs電視（cctv），社交自**（sns、微博）vs互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶，線上b2c商城（京東）vs數(shù)碼廣場(chǎng)（蘇寧）等等。

一般來(lái)說(shuō)，顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能低于主流市場(chǎng)成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術(shù)的產(chǎn)品通常具有**更低、更簡(jiǎn)單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。

雖然顛覆性技術(shù)初期的性能可能低于市場(chǎng)用戶的需求，但未來(lái)可能會(huì)發(fā)展成在同一市場(chǎng)上具有完全競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。連續(xù)性和破壞性技術(shù)變革的影響如下圖所示：

2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)時(shí)會(huì)遭遇失敗

原因主要有如下4點(diǎn):

（1）受到主流消費(fèi)者抵制：

一般來(lái)說(shuō)，具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能差、功能簡(jiǎn)單，不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，只能滿足市場(chǎng)邊緣用戶的需求。因此，即使成熟企業(yè)推出具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，也會(huì)遭到主流消費(fèi)者的抵制。

（2）受到投資者抵制：

一般破壞性技術(shù)所創(chuàng)造的新市場(chǎng)在初期容量很小，無(wú)法滿足領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需求，所以很多領(lǐng)先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場(chǎng)的規(guī)模發(fā)展得足夠大時(shí)再行進(jìn)入，但這通常不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略。

此外，一般新盤(pán)的理財(cái)收益率也相對(duì)較低。如果龍頭企業(yè)強(qiáng)行進(jìn)入，將無(wú)法滿足投資者的盈利要求。比如，習(xí)慣了30%毛利率的企業(yè)，很難在只有3%毛利率的情況下蠶食市場(chǎng)。

（3）受到價(jià)值鏈制約：

龍頭企業(yè)不是獨(dú)立存在的，而是建立了與企業(yè)務(wù)相匹配的價(jià)值鏈。在成熟的價(jià)值鏈上，各個(gè)合作伙伴的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果領(lǐng)先企業(yè)要采取破壞性技術(shù)，必將改變自身的成本結(jié)構(gòu)，降低利潤(rùn)率，而這種行為是無(wú)法得到價(jià)值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。

（4）受到組織結(jié)構(gòu)限制：

一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通?？梢源龠M(jìn)組件級(jí)的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品研發(fā)都是由負(fù)責(zé)產(chǎn)品組件研究的各個(gè)小組組成的。只要產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)不需要改變，這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行是非常有效的。但當(dāng)結(jié)構(gòu)技術(shù)需要改變時(shí)，這種結(jié)構(gòu)體系會(huì)阻礙創(chuàng)新，需要人和團(tuán)隊(duì)以新的方式溝通和工作。

3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時(shí)的失敗步驟

第一步：顛覆性技術(shù)首先在成熟的企業(yè)中開(kāi)發(fā)

這種技術(shù)通常是由成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源開(kāi)發(fā)的。例如，諾基亞在iphone問(wèn)世10年前就申請(qǐng)了觸摸屏刷屏手勢(shì)和內(nèi)置設(shè)備商店的專利權(quán)，但后來(lái)被iphone占據(jù)了主導(dǎo)地位。

第二步：營(yíng)銷人員收集公司主要客戶的反饋

接下來(lái)，工程師將使用新技術(shù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品展示給營(yíng)銷人員，然后營(yíng)銷人員將新產(chǎn)品展示給現(xiàn)有的主流客戶，并要求客戶對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。但由于新產(chǎn)品性能低、功能簡(jiǎn)單，無(wú)法吸引主流客戶的意見(jiàn)，使?fàn)I銷人員獲得悲觀的銷售**，新產(chǎn)品因此遇冷。

第三步：成熟企業(yè)加快持續(xù)技術(shù)發(fā)展

為了滿足現(xiàn)有客戶的需求，營(yíng)銷人員會(huì)對(duì)一些持續(xù)性的技術(shù)項(xiàng)目產(chǎn)生推廣影響，從而獲得維持市場(chǎng)增長(zhǎng)所需的銷售和利潤(rùn)率。

第四步：新企業(yè)出現(xiàn)，破壞性的技術(shù)市場(chǎng)在反復(fù)嘗試中逐步形成

具有破壞性技術(shù)的新企業(yè)已經(jīng)建立，并不斷嘗試提高產(chǎn)品性能、改進(jìn)功能、尋找目標(biāo)客戶，使新企業(yè)得以發(fā)展并逐步進(jìn)入主流市場(chǎng)。

步驟5：新興企業(yè)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場(chǎng)上打好基礎(chǔ)，便會(huì)通過(guò)不斷地延續(xù)性技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品性能，并將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)成熟企業(yè)所服務(wù)的相對(duì)高端的目標(biāo)客戶，以便獲得較高的利潤(rùn)率。

第六步：成熟企業(yè)維護(hù)客戶群速度慢

當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)開(kāi)始入侵成熟企業(yè)的主流市場(chǎng)時(shí)，成熟企業(yè)會(huì)爭(zhēng)先恐后地尋找那些自己上架的新產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以保持自己的市場(chǎng)份額和客戶群。但此時(shí)往往為時(shí)已晚，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成熟企業(yè)最終被淘汰。

四。如何應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)立的分拆組織，也可以收購(gòu)一個(gè)與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費(fèi)者、投資者、價(jià)值鏈和組織結(jié)構(gòu)的制約。

由于新興市場(chǎng)規(guī)模較小，參與新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)構(gòu)必須能夠以較小規(guī)模盈利。此外，分拆組織最基本的獨(dú)立性要求是，不能強(qiáng)迫分拆組織的項(xiàng)目與主流組織的項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源。

（2）行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

因?yàn)樵谄茐男约夹g(shù)變革中，新用戶的需求及新市場(chǎng)的規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)無(wú)法精準(zhǔn)**，因此行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這可以確保新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調(diào)轉(zhuǎn)航向、轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項(xiàng)目，就是失敗的項(xiàng)目。

讀完此書(shū)后讓我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時(shí)為何會(huì)普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。而是要從破壞性技術(shù)帶動(dòng)市場(chǎng)變革的宏觀角度進(jìn)行分析，這樣才能對(duì)商業(yè)體系的運(yùn)作規(guī)律有更深入的理解。

創(chuàng)新者讀后感 篇4

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認(rèn)為理所當(dāng)然的東西有時(shí)會(huì)成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書(shū)必然有它的過(guò)人之處，否則這本書(shū)也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟疲珒?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的ibm公司。

在我都這本書(shū)之前，我無(wú)論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過(guò)研究證明了這一結(jié)論。

克里斯滕森在書(shū)中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂持續(xù)技術(shù)，一般說(shuō)來(lái)就是那些能促進(jìn)產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。

當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個(gè)相似的時(shí)實(shí)：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總會(huì)遭遇失敗。

就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。書(shū)中研究的每一個(gè)案例都是顛覆性技術(shù)導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來(lái)，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場(chǎng)份額；二是開(kāi)拓空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。

正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)客戶都保持著高度的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原來(lái)的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開(kāi)新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時(shí)，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費(fèi)者和市場(chǎng)需求主導(dǎo)的。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢(shì)也是其優(yōu)勢(shì)所在。它開(kāi)辟的小市場(chǎng)最終將發(fā)展成為主流市場(chǎng)，取代企業(yè)原來(lái)控制的是場(chǎng)。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)嗎？也不盡然。

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶，而是希望集中資源開(kāi)展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更高的利潤(rùn)。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當(dāng)然，良好的管理被世界認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實(shí)的確如此。

然而，我們沒(méi)想到的是，這種自然優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力理解破壞性技術(shù)的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設(shè)性的建議。

例如，在消費(fèi)者有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)中設(shè)立開(kāi)發(fā)和推廣顛覆性技術(shù)的項(xiàng)目，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)變革等。

書(shū)中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務(wù)，使它們形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。盡管這種方式可能導(dǎo)致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)的方式也讓惠普在退出高端市場(chǎng)時(shí)賺了不少錢(qián)。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒(méi)有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新者讀后感 篇5

（二）中層決策壓力巨大

高層領(lǐng)導(dǎo)的決策往往來(lái)源于中層管理者上報(bào)的決策信息，中層管理者在篩選上報(bào)內(nèi)容時(shí)也需要做出決策。

書(shū)中用兩段生動(dòng)的對(duì)話來(lái)描述高層管理者在聽(tīng)到中層報(bào)告時(shí)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)可預(yù)測(cè)性的高要求。一個(gè)能夠成功預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)的中層管理者，即使最終產(chǎn)品因技術(shù)缺陷而未能實(shí)現(xiàn)，高層也不會(huì)責(zé)怪太多。當(dāng)一個(gè)中層管理者不能有效地預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，他就不會(huì)受到上層階級(jí)的青睞。

而書(shū)中已經(jīng)闡釋了一個(gè)突破性的技術(shù)的產(chǎn)生之初，往往是面對(duì)未知的市場(chǎng)。也就是說(shuō)，大多數(shù)中層管理者都在思考自己的未來(lái)，往往把那些突破性的技術(shù)項(xiàng)目扼殺在搖籃里。這也是在“成功管理”下，中層為迎合高層決策產(chǎn)生的局面。

（三） 逃避競(jìng)爭(zhēng)的管理結(jié)構(gòu)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。大多數(shù)時(shí)候，我們可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)，但書(shū)中提出的自殺性競(jìng)爭(zhēng)是把自己作為競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象。這看似荒謬，但卻是建立突破性創(chuàng)新的唯一途徑。

很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部由于習(xí)慣了一種技術(shù)或者是一種文化，難以整體的遷入到一個(gè)全新的思維領(lǐng)域之中。管理者也盡量避免競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)利潤(rùn)最大化。

當(dāng)作者拜訪一家最大的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器公司的總裁時(shí)，他的知他已經(jīng)提前18個(gè)月發(fā)明了1.8英寸的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器。然而，根據(jù)他的調(diào)查，1.8英寸的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器沒(méi)有市場(chǎng)。

這個(gè)總裁能這么早的做出產(chǎn)品并去發(fā)掘市場(chǎng)，在作者看來(lái)已經(jīng)具有較高的前瞻性。但作者后來(lái)在授課過(guò)程中無(wú)意發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)實(shí)際上是有流通的1.8寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器時(shí)，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)玩意是有它的市場(chǎng)的。

那么究竟為什么這家大公司的總裁并不去做這塊市場(chǎng)？事實(shí)上，從根本的角度上是因?yàn)樗麄冊(cè)谔颖?。逃避因?yàn)樽约簞?chuàng)造的產(chǎn)品對(duì)已有的產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)。

后述的很多例子也提到其實(shí)許多大的企業(yè)都選擇“等待”的一種戰(zhàn)略，寧愿看到突破性技術(shù)有起色了才選擇進(jìn)入。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)危機(jī)時(shí)，很難在這個(gè)新領(lǐng)域形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。

三、 從成功管理的角度回答創(chuàng)新失敗

被行業(yè)普遍接受的“成功管理”對(duì)于突破性的創(chuàng)新有許多詬病，因此對(duì)于需要實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新的大企業(yè)，要想回答何為真正的成功管理，本書(shū)有很多值得借鑒之處。

（一） 學(xué)習(xí)全新市場(chǎng)

突破性的創(chuàng)新面臨的是全新的市場(chǎng)，要實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新必須摒棄原有的對(duì)新市場(chǎng)“執(zhí)行”的觀念，而是要抱有“學(xué)習(xí)”新市場(chǎng)的心態(tài)。至此，本書(shū)還充分利用了本田北美摩托車(chē)、英特爾微處理器市場(chǎng)的兩個(gè)正面案例和惠普1.3英寸鷹驅(qū)的負(fù)面案例。

因?yàn)楫?dāng)我們用原始市場(chǎng)的思維去思考新市場(chǎng)的時(shí)候，往往會(huì)得到否定的答案或者原始市場(chǎng)的信息。因此，與真正的新市場(chǎng)客戶溝通，了解他們的真實(shí)需求，對(duì)于突破性創(chuàng)新具有重要意義。

（二） 打破人員管理約束

正如前面所提到的，中層管理的決策的項(xiàng)目其實(shí)很大程度上影響了高層的決策空間，如果高層意識(shí)到了對(duì)突破性技術(shù)的研究，而中層經(jīng)理仍對(duì)自己是否能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)而擔(dān)憂時(shí)，那么高層仍然無(wú)法有效的了解到哪里才有可能誕生新市場(chǎng)，以及突破性技術(shù)。因此，必須解放中層管理思想，使信息更加有效。

（三） 建立獨(dú)立公司

這也是本書(shū)中大企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的關(guān)鍵策略。因?yàn)槿绻谝粋€(gè)公司中如果出現(xiàn)兩種不同的文化，不同的技術(shù)觀點(diǎn)，那么這個(gè)企業(yè)是很難實(shí)現(xiàn)有效率有目的的管理和運(yùn)作的，并且很重要的一點(diǎn)，無(wú)論這個(gè)公司的高層有多狠心，也無(wú)法做出創(chuàng)造一個(gè)新技術(shù)與自己正在盈利的項(xiàng)目，因?yàn)樗麄兏敢庀嘈磐ㄟ^(guò)持續(xù)性創(chuàng)新，他們還有很強(qiáng)的盈利空間。但如果這是在兩個(gè)獨(dú)立的公司，那么他們的發(fā)展可以有更多的自主權(quán)。

而他們的生存更取決于市場(chǎng)。事實(shí)上，許多大公司的一些項(xiàng)目只是不能接受被自己打敗，但事實(shí)上，他們只是被一個(gè)技術(shù)變革的是代打敗了。因?yàn)檫@些技術(shù)現(xiàn)在不在他們自己的手中，他們很可能很快出現(xiàn)在新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司中。

創(chuàng)新者讀后感 篇6

作為一本關(guān)于創(chuàng)新的書(shū)籍，《創(chuàng)新者》（The Innovator's Dilemma）被譽(yù)為一本能夠幫助人們了解為什么市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)淪為失敗者，以及如何在許多領(lǐng)域取得成功的書(shū)籍。它主要講述了有效的管理和創(chuàng)新之間的矛盾，以及如何在這種矛盾中維持平衡。讀完這本書(shū)，我深刻認(rèn)識(shí)到了企業(yè)在不斷發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所謂的“創(chuàng)新者的困境”，讓我深入思考了許多公司的成功和失敗原因。

首先，作者凱瑟琳 - 克里斯滕森（Clayton Christensen）通過(guò)具體的實(shí)例和數(shù)據(jù)，揭示了為什么企業(yè)會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)的根本原因：它們忽視了技術(shù)和市場(chǎng)的變革, 平衡有效的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的需求，而忽視了新興技術(shù)和新產(chǎn)品所需的創(chuàng)新。

創(chuàng)新者即是指那些創(chuàng)造新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或服務(wù)的人，而非那些改進(jìn)現(xiàn)有市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的人。采用新的技術(shù)來(lái)創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的公司必須為客戶提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)降低成本。在這個(gè)過(guò)程中，它們會(huì)重新定義當(dāng)前市場(chǎng)的面貌，贏得更多的市場(chǎng)份額，因此更有可能成功。另一方面，現(xiàn)有的領(lǐng)先企業(yè)集中精力于它們已經(jīng)擁有的技術(shù)和市場(chǎng)，它們并不會(huì)擺脫這些盈利穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，它們很少面對(duì)顛覆性的變革和創(chuàng)新。這樣一來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)需要一些巨大變革的時(shí)候，這些領(lǐng)先企業(yè)就會(huì)被更具創(chuàng)造力和更有前瞻性的公司擊敗。這就是“創(chuàng)新的困境”。

其次，書(shū)中也探討了如何在這種矛盾中達(dá)到平衡。創(chuàng)新者需要在積極探索新市場(chǎng)和產(chǎn)品時(shí)平衡當(dāng)前市場(chǎng)的貢獻(xiàn)。 在有限的資源下，有效地管理核心業(yè)務(wù)是很重要的，但同時(shí)，企業(yè)必須為未來(lái)的變化做好充分的準(zhǔn)備。因此，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須采取一種創(chuàng)新型戰(zhàn)略——逐步地對(duì)新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行投資，以實(shí)現(xiàn)適度地創(chuàng)新。這意味著企業(yè)必須不斷嘗試和實(shí)驗(yàn)，以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上未滿足的需求，并且將創(chuàng)新分配給不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)與逐漸萎縮的領(lǐng)先企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

最后，作者強(qiáng)調(diào)了與 縱向整合相反的“分割化整合”的戰(zhàn)略的重要性。即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)和并購(gòu)來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新和發(fā)展能力。例如， 企業(yè)通過(guò)收購(gòu)其他公司來(lái)獲取專利和技術(shù)，使自己具有更好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種收購(gòu)行為通常會(huì)在企業(yè)無(wú)法通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)獲得所需的技術(shù)或知識(shí)的情況下發(fā)生。

總之，《創(chuàng)新者》這本書(shū)對(duì)于每一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，是一本非常有啟發(fā)性的讀物。它幫助我們了解企業(yè)成功和失敗的根本原因，并且在企業(yè)發(fā)展的道路上指明了方向。通過(guò)學(xué)習(xí)這本書(shū)，當(dāng)我們面對(duì)“創(chuàng)新者困境”時(shí)，我們將能夠更快地做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)我們的公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)、創(chuàng)新和發(fā)展。

創(chuàng)新者讀后感 篇7

“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個(gè)論斷，擾亂了我的思維，顛覆了我的觀念。

克里斯滕森在書(shū)中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。那么，連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)有什么區(qū)別呢？

一般來(lái)說(shuō)，連續(xù)技術(shù)是促進(jìn)產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。如**文件傳輸速度比msn快等等。。一般來(lái)說(shuō)，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了不同的價(jià)值主張。比如移動(dòng)**相對(duì)于固定**而言就是破壞性技術(shù)，線上京東**相對(duì)于原來(lái)的蘇寧電器的商業(yè)模式也是破壞性的。

一般來(lái)說(shuō)，顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能低于主流市場(chǎng)成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術(shù)的產(chǎn)品通常具有**更低、更簡(jiǎn)單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。

雖然顛覆性技術(shù)初期的性能可能低于市場(chǎng)用戶的需求，但未來(lái)可能會(huì)發(fā)展成在同一市場(chǎng)上具有完全競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。

克里斯滕森提出了一個(gè)相似的時(shí)實(shí)：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總是失敗。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。

在我看來(lái)，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場(chǎng)份額；二是開(kāi)拓空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)客戶都保持著高度的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原來(lái)的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。

而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開(kāi)新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時(shí)，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費(fèi)者和市場(chǎng)需求主導(dǎo)的。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇。

它們受到重力一樣的力量牽引走向末路?！?/p>

在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)?書(shū)中的一些觀點(diǎn)，其實(shí)可以開(kāi)闊我們的思路，讓我們時(shí)刻以“相對(duì)論”來(lái)看待企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵階段和過(guò)程中面對(duì)的困境及行動(dòng)的思路。

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)立的分拆組織，也可以收購(gòu)一個(gè)與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費(fèi)者、投資者、價(jià)值鏈和組織結(jié)構(gòu)的制約。

（2）行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

因?yàn)樵陬嵏残缘募夹g(shù)變革中，新用戶的需求、新市場(chǎng)的規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)無(wú)法準(zhǔn)確**，所以行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

沒(méi)有必要在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，但更重要的是，要保留足夠的資源（或與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這可以確保新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

總結(jié)并抄錄了這么多，可能看起來(lái)和我們沒(méi)什么關(guān)系。破壞性技術(shù)，不太可能“破壞”一個(gè)企業(yè)，它往往是涉及到，小則一個(gè)行業(yè)，大到一代人的***化或整個(gè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步里程碑。但我們還是可以用“破壞性”的“另類創(chuàng)新思維”來(lái)看待我們關(guān)注的市場(chǎng)。

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