創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(匯編10篇)

眾所周知，作為一名沒有經驗的新老師，我們應該將自己的每階段教學效果變化記錄下來，而教育筆記可以幫助老師完善教育方法和措施。有什么值得推薦的優(yōu)秀的教育筆記呢？因此，欄目特意整理了創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(匯編10篇)，如果合你所需，不妨馬上收藏本頁。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇1)

中科大emba09級學員：程潤

在閱讀這本書后，我才恍然大悟，原來不時回響在我們耳邊的“創(chuàng)新”和“企業(yè)家精神”的口號是那么的淺薄、形式化和幼稚。這時我們才會明白那么多組織在起起伏伏過程中，是什么在起著最為關鍵的影響?；鶚I(yè)常青的企業(yè)、公共組織和新企業(yè)又應該怎么樣以系統的方法創(chuàng)新、管理創(chuàng)新并最終創(chuàng)造新的客戶價值。

在西方，創(chuàng)業(yè)已經成為企業(yè)創(chuàng)新和區(qū)域發(fā)展領域的熱門詞匯。經濟學家試圖用它來解釋中小企業(yè)在區(qū)域經濟發(fā)展中的作用，管理者也希望用它來解示企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的深層機制。企業(yè)家精神是企業(yè)家特有的氣質，它是企業(yè)從無到有、從小到大，并通過有效的管理和創(chuàng)新，克服企業(yè)成長過程中的各種障礙。

企業(yè)家精神的實質是企業(yè)家對組織成長的執(zhí)著渴望和隨需應變能力。正是這種愿望使企業(yè)家不斷追求技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，而隨需應變的能力有助于企業(yè)家敏銳地把握市場脈搏，通過管理創(chuàng)新迅速推出最適合市場的產品和服務。這是市場經濟條件下企業(yè)生存和發(fā)展的一幅驚心動魄的畫卷。

整本書可以用一句話概括其核心理念：創(chuàng)新不僅是（甚至）一兩個聰明的想法或僅僅是高科技，而且是為客戶創(chuàng)造新的價值。另一方面，創(chuàng)業(yè)是有目的、有組織的系統創(chuàng)新。

德魯克從內外部環(huán)境談了七個創(chuàng)新理念。

內部四個方面是意外的成功和失敗、不協調的事件、程序性需求、行業(yè)和市場結構

外部三個是人口統計、認知變化和新知識

在我看來，這些創(chuàng)新的**是消費者或顧客的價值體現與現有產品和服務沖突的結果，或者是現有產品和服務不能滿足新需求的結果。

很多人可能會不屑一顧，認為創(chuàng)新只是可有可無的事情，或者認為組織做得很好，不需要創(chuàng)新。如果是這樣，個人和組織的成長和發(fā)展就無從談起，往往在外部環(huán)境或競爭對手的變化和挑戰(zhàn)中陷入被動甚至失敗的境地。

事實上，創(chuàng)新無處不在，無時不在。我們每個人都可以創(chuàng)新。德魯克認為，創(chuàng)新就是把資源轉化為人們有價值的活動。

世間萬物，資源無處不在，比如石頭，草木等，他們隨著地球的存在已經存在了幾億年。但直到人類的出現，才讓他們產生了價值。比如，可以用石頭來鉆木取火，與野生動物搏斗，進而增強人們的體質，使人們能夠在殘酷的大自然中生存，成為世界上最先進、最先進的動物。

雖然在遠古時代，沒有創(chuàng)新這一說法，但如果按照該書的觀點，這無疑是人類歷史上一次偉大的創(chuàng)新——將石頭當成工具來使用。

許多人也把創(chuàng)新理解為一種高科技。事實上，高科技只是創(chuàng)新的一部分。傳統領域也可以創(chuàng)新。麥當勞、肯德基、沃爾瑪等傳統行業(yè)，依靠創(chuàng)新已成為行業(yè)龍頭。因此，當我們看到少數人才談論創(chuàng)新時，我們不應該傲慢。也許這只是一個小動作。你也可以創(chuàng)造一些獨特的東西。

就像捷克教育家發(fā)明教科書一樣，只要改變思維方式，就能讓創(chuàng)新成為火花，點燃燎原之火。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇2)

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現代管理學之父彼得.德魯克的一本經典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方沒有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：

第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現日本人在生產及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產，jit生產讓管理創(chuàng)新滲透到產品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車第三生產商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。

這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得·德魯克倡導的。他認為，雖然許多創(chuàng)新都與科技有關，但科技含量低甚至為零的社會創(chuàng)新機會更多、效益更大。

第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經濟、產業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。

這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。第三，因為它們是試驗性的，如果它們不能產生預期和要求的結果，它們很快就會消失。

” 創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。

第三，如何進行創(chuàng)新？我想在座的每個人都考慮過這個問題。創(chuàng)新是這個社會和這個時代每個人都需要的精神，但我以前認為很難實施。在這本書中，我們被告知創(chuàng)新可以作為一門學科來學習，創(chuàng)新需要訓練。

我自己讀下來，歸為以下三方面：

其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出了創(chuàng)新機會的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調事件和程序需求；四個外部來源：

產業(yè)和市場結構、人口數據、認知變化和新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現創(chuàng)新機遇，系統的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）

其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創(chuàng)新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調整），不斷地學習；禁忌：

不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太?。灰獓L試為未來進行創(chuàng)新（這個觀點不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。

其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。德魯克分別就新企業(yè)、服務機構和現有企業(yè)三種經營模式，來指導如何建立良好的機制，保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

在此基礎上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業(yè)領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價值和特征（則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇3)

下面我只針對發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇談談我的認識：

人口統計：我不是企業(yè)家。我很長一段時間沒有一個特別的人口統計概念。當我看到德魯克時，我意識到人口統計學對企業(yè)的影響。德魯克說，人口統計學對誰買什么、買多少有很大影響。

這不僅讓我想起了中國目前的人口狀況：老齡化、男女不平衡加劇。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機遇。

認知、意義和情感的變化：對于認知的變化，與個人的教育和思維習慣有很大關系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。

德魯克說，無論是什么導致認知改變，都會創(chuàng)造很多創(chuàng)新機會。然而，并不是每個人都能找到新的創(chuàng)新機會，俗話說——人生不缺美，只是缺少發(fā)現美的眼睛。然而，很難確定認知改變是暫時的還是永久的，以及它的真正后果。因此，基于認知的創(chuàng)新必須從一個很小的、非常具體的地方開始。

新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創(chuàng)新不同于所有其他創(chuàng)新，因為它的基本特征是：時間跨度、失敗率、可預測性及其對企業(yè)家的挑戰(zhàn)。

基于知識的創(chuàng)新所需的時間最長，新知識可應用的技術上市的產品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識融合時，可能會出現不同的創(chuàng)新機會。

在解決“從哪里創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創(chuàng)新是有目的性的，目標明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴密的系統以及辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實踐，創(chuàng)新是可以學習的?；诖?，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。

為什么創(chuàng)新

創(chuàng)新可以使企業(yè)成功并贏得財富，但創(chuàng)新的意義并不局限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發(fā)展上。

對于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業(yè)機構，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)可以使任何社會、經濟、工業(yè)、公共服務和商業(yè)機構保持高度的靈活性和自我更新能力。

這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。第三，因為它們是試驗性的，如果它們不能產生預期和要求的結果，它們很快就會消失。

”在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇4)

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感800字：

創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。

雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。

創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結出來的。

創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。

德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協調事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。

給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。

以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。

就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇5)

“無創(chuàng)意，就去死吧”，這句話我忘記了是來自**，但現在被貼在我們巧手丫的樣版創(chuàng)造部與商品研發(fā)部，一直都知道要想成就一個偉大的品牌，創(chuàng)新是必不可少的事。

巧手的誕生是一種差異性的創(chuàng)新。2006年，diy在中國并不流行。那時，孩子們還在玩普通的玩具。也許只有不到5%的孩子做過體力活。當時，兒童diy產品存在于文具店，少數戶外公園會有一兩種體驗店。當時因為做家居畫而發(fā)現了這個空白市場，孩子有好動的，也有安靜的，有開朗的也有內向的，那他們對玩的喜好也會不一樣，好動的停不下來就會喜歡玩那種蹦中山跳跳的，文靜的孩子呢?

當時幾乎沒有選擇，但我們相信，這些孩子也一定有玩耍的需要，同時，活躍的孩子也會有安靜的時間，或者他們需要能讓他們安靜的產品。所以我們創(chuàng)造性地模仿了國際連鎖品牌沃爾瑪。他們有的賣日用品，有的賣衣服，有的賣文具。為什么不能賣兒童diy產品？

所以我們決定改成兒童自助店。一開始，我們還想在公園里開一家商店，因為那時所有的孩子都喜歡在公園里玩。但去看位置那天是下雨天，公園里沒人，這時我就在想，為什么不能開進商場里呢，商場比公園更好啊，熱天不用曬太陽，雨天不用淋雨，冷天也不用冷著，顧客一定需要這樣的。帶著一個想法，我們問了一些顧問。如果商場里有小孩自己動手，你會去嗎？

好幾天都會說，只要**不比公園貴太多都會去。

就這樣，我們在商場里做了兒童diy，并以體驗的形式打開了它。一開始，人們會有一些疑慮，但只要它來自于客戶的需求，只要它真正解決了客戶的問題，就會受到市場的歡迎。正如書中所說，正是因為我們關注市場的需求和顧客的需求，孩子們總是要出去玩。很多家長每個月都沒有那么多時間帶孩子去公園，因為他們只能陪孩子去公園，什么也做不了。但在商場就不一樣了，孩子可以放在巧手丫做手工，自己可以去逛超市逛商聲，孩子玩夠了之后還可以一家人在商場吃個飯或看個電影之類的，甚至有些家長還可以做個頭發(fā)這些，而手工比其他的玩樂來說，更健康、更有益，正因為解決了顧客的問題，幾年間我們發(fā)展了1000多家分店。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，對我最大的感觸是告訴我們，創(chuàng)新不一定都得是高科技高含量的，只要真正的解決了社會問題，滿足了顧客需求就都是有價值的創(chuàng)新。

最近，盒馬很受歡迎。事實上，我們會發(fā)現，盒馬只是把海鮮批發(fā)市場搬進了商場。海鮮批發(fā)市場原本在市場上應該已經存在近百年了，這就說明人們對這個是有需求的，但傳統的海鮮批發(fā)市場都有大的不足，太臟，路永遠是很多水，用臟亂差來形容一點不為過，到處是腥臭味。而且還有個最大的問題就是傳統海鮮市場的商家都不老實，不懂行的消費者經常會以幾倍的**成交。

對于那些b端消費者來說，這可能不是什么大問題，因為他們是專家，但對于消費者來說，有幾個人能夠理解海鮮**。

這時，箱馬出現了。他把海鮮市場搬到商場里，把**標得很清楚。顧客不必害怕被困住。此外，它還提供舒適的坐位區(qū)，可以讓顧客在有聲音的情況下進行加工，即購買即食食品。雖然傳統的海鮮市場也提供加工服務，但就餐環(huán)境并不好，而且大多只是油炸。

盒馬還增加了很多新口味供顧客選擇。針對前來商場的高端消費者，盒馬爽將產品放在龍蝦、螃蟹等高端產品上。

看似簡單，但這是一個偉大的創(chuàng)新，因為他真正解決了一些人的需求。也真正意義上的顛覆了海鮮市場這個行業(yè)。

有句話說往往偉大的創(chuàng)新都是來自不經意之間，巧手丫是因為創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)之初被騙而轉型出來的產物，因此創(chuàng)造出了兒童diy體驗型門店模式。盒馬鮮生可能是他的創(chuàng)始團隊在生活中發(fā)現的。

一件意外的事情也許會誕生一個好的創(chuàng)意，但這種意外始終是很少。作為一家企業(yè)，我們不能每天都等著這樣的意外到來，因為市場告訴我們，非創(chuàng)新將被淘汰。所以我們可以有目的地創(chuàng)新。我們可以成立一個創(chuàng)新團隊，找出生活中不協調的事件。

如果外國人來中國時不使用筷子，這是一件不協調的事情。我們列出kpi來，有目的的去發(fā)現我們自己行業(yè)里的不協議，去看顧客在使用我們產品或服務時有沒什么不協調的地方。解決生活中的這些不和諧事件是一個偉大的創(chuàng)新。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇6)

終身學習，勇于創(chuàng)新

轉眼已經到了期末，而此時《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這部經典之作我已讀了

三遍。第一遍是開學初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如

此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書，

一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫這篇讀后感的時候，

又返回去把最為關鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺得有心

中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也

是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企

業(yè)管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第一部分—

—創(chuàng)新實踐。

首先，什么是創(chuàng)業(yè)精神？作者開篇就著重講解這個問題。按照作者的觀點，

創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種新的滿足和消費需求；創(chuàng)新就是賦予資源一種新的能力

提高資源的產出和效率，使之成為創(chuàng)造財富的活動；創(chuàng)新本身創(chuàng)造資源

**，創(chuàng)造購買力，任何能改變現有資源財富生產潛力的東西都是足夠的

構成創(chuàng)新；創(chuàng)新不一定與技術有關，甚至根本不需要成為現實。此外，必

須注意，不能將“創(chuàng)新”和“聰明的創(chuàng)意”混為一談，更不能將創(chuàng)新狹隘的理

解為科技創(chuàng)新。大多數時候，對社會有更大影響的不是純粹的技術創(chuàng)新，而是社會

創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。例如，在日本，我們傾向于認為日本人做的更多

模仿而不是創(chuàng)新，我一直因為這個原因而鄙視日本。而作者的一番話猶

如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創(chuàng)新方面以模仿為主，但

他們在社會創(chuàng)新方面的成就是顯著的，正是這種社會創(chuàng)新使日本這樣的小島嶼國家名列前茅

球經濟發(fā)展之前茅，因此我們必須注重社會創(chuàng)新，而不是盲目追求那些尚未成

型的“聰明的創(chuàng)意”。

現在，作者基本糾正了我們對狹義創(chuàng)新乃至完全錯誤的認識和認識，

通過大量的例子，我們基本上可以理解什么是創(chuàng)新。在此基礎之上，作者開始教我們

如何創(chuàng)新。

以我個人淺陋之見，創(chuàng)新是一種天才稟賦、靈光乍現，幾乎是可遇而不可

求的。但是，作者清楚地告訴我們，創(chuàng)新不需要天才，只有用正確的方法和努力，

人人都可以成為創(chuàng)新者。創(chuàng)新被作者視為一種有目的的活動和一門學科，這是

有規(guī)律可循的工作；只要我們遵循它的內在原則和規(guī)律，我們就能學會創(chuàng)新。

于此，作者提出了七種創(chuàng)新的**；根據個人體會，我主要談一談其中的三個。

創(chuàng)新**之一：出乎意料的情況

意外無疑是一個巨大的創(chuàng)新，但我們很多人往往忽視它。

對于意外的成功，或沾沾自喜，或暗自慶賀上帝的祝福，卻完全不知到這些意外的成功

實質上，這種創(chuàng)新是被忽視的，它提供的創(chuàng)新機會往往風險最小

成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重

視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的

外部事件，無據可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出

辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。

總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng)新機遇的征兆加以慎重對待，

走出去，用眼睛看，用心聽，創(chuàng)新很容易形成。

創(chuàng)新**之二：產業(yè)和市場結構

我曾經認為，任何一個體系都是穩(wěn)定和平衡的，并一直發(fā)展到今天

經濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，它始終是一個動態(tài)的平衡，而不是

能短時間內一切推到重來。但筆者認為，當前經濟社會的市場和產業(yè)結構

看似牢不可破，實則非常脆弱。作為創(chuàng)新者，我們不應該把產業(yè)結構的變化當作為脅，

我們要把它作為千載難逢的機遇，高度警惕產業(yè)結構的變化

如果產業(yè)結構發(fā)生變化，我們應該立即采取相應的對策，否則我們將錯失良機，最終將無法

在這個不斷變化的經濟社會中生存下去。那應該如何判別產業(yè)結構的變化呢？

作者提出了四種產業(yè)結構發(fā)生變化的標志：產業(yè)發(fā)展突飛猛進、產量成倍增長、

一向被視為相互獨立的科學技術聚集在一起，產業(yè)方式迅速轉變。

創(chuàng)新**之三：新知識

基于新知識的創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的超級明星。它可以成為家喻戶曉的名字，但是

可獲得財富，但是基于知識的創(chuàng)新都是善變、風云莫測而且難以駕馭的。特別

是高科技創(chuàng)新，具有相比于傳統行業(yè)更高的失敗率?；谛轮R的創(chuàng)新結合了

兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發(fā)現到應用技術

的推廣之間的時間跨度，還是從應用技術的推廣到實際產品的上市之間的時間

跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基于知識的創(chuàng)新的第二

其特點是它們幾乎不是基于同一個元素，而是許多不同知識的融合

些知識并不局限于科學和技術創(chuàng)新?！弊髡叩倪@個觀點讓我想起了《創(chuàng)業(yè)的國度》

里的一段話：“他們真正缺失的是這些現象之下的更深層次的東西，是各種學

部門與領域的大膽融合，是團隊合作、獨立、溝通的良好意識

的形式存在、卻又大的發(fā)展目標，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術的

發(fā)明人王選院士曾今也說過這樣一句話：“新興的交叉學科更容易出成果?！敝Z

貝爾獎得主納什的博弈論是數學家思考經濟問題的結果。

看到作者的觀點，我意識到如果我想在某個領域有所創(chuàng)新，我會把重點放在

同時，我們必須密切關注其他領域。只是在不同學科的交叉領域，參域的人很少，

創(chuàng)新的機遇才會更多。

在介紹了創(chuàng)新之后，分析了創(chuàng)新的原則和禁忌。下

面做一個總結：

1、有目標、有系統的創(chuàng)新始于對機遇的分析，徹底思考創(chuàng)新機遇的**是

分析的起點。

2、創(chuàng)新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng)新者必需走出辦公室去觀察，去

詢問，去聆聽。

3、一項創(chuàng)新必需簡單明了，目標明確。

4、有效的創(chuàng)新都是從小事做起的，并非一開始就規(guī)模龐大，而且他們往往

圍繞著某一特定事物展開。

5、一項成功的創(chuàng)新的目的在于取得市場的領導地位，而不一定旨在最終發(fā)

展成“大企業(yè)”。

6、不要過于聰明，創(chuàng)新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數量充沛且

取之不盡的****。

7號。不要一下子搞多個創(chuàng)新，也不要分散精力。偏離核心的創(chuàng)新往往會

變得非常松散，其將一直停留著創(chuàng)意階段而無法轉變成真正意義上的創(chuàng)新。

8、不要嘗試為未來創(chuàng)新，要為現在創(chuàng)新。要等到所有基本要素都具備了才

開始創(chuàng)新。

9、創(chuàng)新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創(chuàng)新固然需要天賦、才智和

個人愛好，但當這一切都準備就緒的時候，創(chuàng)新就轉變成辛苦的、集中的、有

目標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。

10、創(chuàng)新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領域創(chuàng)新，以收揚長避

短事半功倍之效。

上面簡要介紹了作者的幾點精辟見解，下面集中談一談我自己的個人感想。

其一，擁抱變化。

變化無所不在，無時不在。對于創(chuàng)新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。

正如作者在書中所提到的，認為一杯水是半滿的和認為一杯水是半空的從數學

上看沒有任何差別，但對于創(chuàng)新者而言，就是一項重要的認知差異。創(chuàng)新者對

變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而

不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現狀，進行必要的“創(chuàng)造性破壞”。

其二、高科技領域是個高風險的創(chuàng)業(yè)領域

高科技產業(yè)可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒有價值的。這種現象，

使得高科技創(chuàng)新天生就有很高的風險。其次，相當長的一段時間內，高科技產

業(yè)會沒有利潤。造成這種現象主要是因為公司需要在研究技術和開發(fā)技術服務

上投入越來越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑

越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企

業(yè)比其他企業(yè)更需要財務上的遠見。

其三、企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，個人更要終身學習。

在整篇書中，作者多次強調，對于一個企業(yè)，只有不斷的創(chuàng)新，才能保持

企業(yè)的生命力。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化，會衰退。一旦一個企業(yè)開始沉迷過

去的成就，就很難使它再回頭，而現有企業(yè)的成功是創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。[勵志的句子 www.dJz525.cOm]

對于企業(yè)如此，對于個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一

書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷

的根據社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬于自

己的位置。否則，將會成為社會的棄兒。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇7)

彼得。德魯克對世人有卓越貢獻及深遠的影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立在廣泛實踐基礎上的30余部著作，奠定了其現代管理學開拓者的地位，被譽為“現代管理學之父”。

我懷著崇敬的心態(tài)瞻仰大師的遺作真的受益匪淺。其1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調了目前的經濟已由“管理的經濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經濟”。

通篇閱讀《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》真的是囫圇吞棗，我也只能管中窺豹的闡述自己讀書時的感想與思考。

首先，什么是“創(chuàng)新”與“企業(yè)家精神”？這是讀這本書最基礎也是最根本的問題。

德魯克說，”創(chuàng)新要學會適應變化，從變化中尋找機會”。我覺得這句話說得很對。我們不能害怕任何變化，也不能厭惡外部和內部的變化。企業(yè)家總是把變化看作是正常健康的事情，張開雙臂迎接變化，尋找創(chuàng)新的機會。

這就和這本書的二，三，四章節(jié)聯系起來。這難道不是有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機會的兩個來源——事故和不協調的事件——所說的嗎？僅僅理解創(chuàng)新的原則和規(guī)則是不夠的。我們必須培養(yǎng)這種心態(tài)。

工作和生活中經常出現不協調，不一致的現象，成功或失敗，災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣，我們是應該抱怨，力圖保留原來的生活方式和工作方式還是把它當做契機，觀察它，理解它，利用它？更明顯的是，我們應該選擇后者。對于一個管理者來說，培養(yǎng)適應變化、從變化中尋找機遇的心態(tài)是非常重要的。

德魯克說“新事業(yè)的創(chuàng)新型管理需要具備四個要件——以市場為重心；要有前瞻性的財務計劃；建立一個最高管理團隊；創(chuàng)業(yè)家必須設定自己的角色”。我認為這四個要件是一個創(chuàng)業(yè)家必須重視的準則。某個新型企業(yè)的成功必然符合其中一條或多條，某個企業(yè)的破產也必定敗在其中的一項或幾項。

例如，麥當勞并沒有什么新鮮事物，但它通過思考顧客的價值和標準化產品，創(chuàng)造了一個新的市場和新的顧客階層。它的成功符合前兩點。例如，我國許多民營企業(yè)，家族企業(yè)，在成長過程中遇到了管理瓶頸。他們在最后兩點失敗了。他們沒有建立最合適的管理團隊，企業(yè)家也沒有設定自己的角色，導致職能分工不清，決策失誤。這是創(chuàng)始企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家們應該引以為戒的。

在美國，企業(yè)家被定義為創(chuàng)辦自己全新小型企業(yè)的人。但是并不是全部的“新”，“小型”企業(yè)的創(chuàng)始人都是企業(yè)家。事實上，企業(yè)家在所有新企業(yè)中只占少數。

這涉及到德魯克的定義：標準的、有目的的、有組織的制度創(chuàng)新是企業(yè)家的本質。還需滿足四大條件;大幅度提高資源產出；創(chuàng)造出新穎與眾不同的東西；開創(chuàng)了新市場與新客戶群；將改變視為常態(tài)”。

顯然，麥當勞比路邊的大排檔更有創(chuàng)業(yè)精神。我了解到，創(chuàng)也并不局限于經濟機構，也不是所有的非商業(yè)機構都有創(chuàng)業(yè)精神。例如，中國同濟醫(yī)院是非商業(yè)機構創(chuàng)業(yè)的代表。

“無論對于人或是機構而言，企業(yè)家精神都是一種獨特的特征，但它并不是人格特征”。很多同學都誤以為企業(yè)家精神就是某個企業(yè)家在管理中所展現的人格魅力。其實不是這樣，決策的實質是不確定性，任何身在高位的人員如政府官員，都不可避免的要制定決策，有勇氣面對決策，并通過學習都能在挑戰(zhàn)中成為一名出色的企業(yè)家，并表現出企業(yè)家精神。

所以說企業(yè)家精神是一種行動，而非人格特征。

這是我對第一次讀這本書的理解。我相信我以后一定會一次又一次地讀這本書，更加深刻地理解這本書的精髓。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇8)

最新財經經濟資料感謝閱讀李熔骯度洱攙紡們氓籽屠倘強哦整志殘含酥炎核厄清若蝴磷褐泰黨編貼貿版嗅茨枉菲杭額旭梯蛀吶蠶******《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》

創(chuàng)新是有目的性的，是一門學問。

——彼得德魯克在彼得德魯克的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我印象比較深刻的一本書，。

這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。每個主題都是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的一個“層面”，而非一個階段。

而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。在這一部分中，德魯克先生不僅告訴我們什么是創(chuàng)新，而且還告訴我們企業(yè)家應該從**創(chuàng)新和如何找到創(chuàng)新機會開始。

什么是創(chuàng)新

彼得德魯克說，創(chuàng)新是企業(yè)家的獨**具。創(chuàng)新是有目的的，是一門科學。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創(chuàng)造了一種新的價值。

也就是說，創(chuàng)新不僅限于技術創(chuàng)新，還包括社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得·德魯克所倡導的。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創(chuàng)新是有目的的，可以通過某種訓練來實踐，只有完全掌握了，創(chuàng)新才能有效。

從**創(chuàng)新

彼得德魯克說成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們，如果創(chuàng)新停止，創(chuàng)新就需要轉化為行動

沒有轉化為行動或結果，概念就沒有意義或價值。那么要從**創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機遇的七大**，前四個**存在于機構內部，后三個則發(fā)生于企業(yè)外部：意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

基于程序性需求的創(chuàng)新；沒有人注意到的工業(yè)制度或市場結構的變化；人口數據；認知、有意義和情感的變化；新知識，包括科學和非科學的新知識。

下面我只針對發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇談談我的認識：

人口統計：我不是企業(yè)家。我很長一段時間沒有一個特別的人口統計概念。只有當我看到德魯克，我才能意識到人口統計學對企業(yè)的影響。德魯克說，人口統計學對誰買什么、買多少有很大影響。

這不僅讓我想起了中國目前的人口狀況：老齡化、男女不平衡加劇。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機遇。

認知、意義和情感的變化：對于認知的變化，它與個人的教育和思維密切相關。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。

德魯克說，無論是什么導致認知改變，都會創(chuàng)造很多創(chuàng)新機會。然而，并不是每個人都能找到新的創(chuàng)新機會，俗話說——人生不缺美，只是缺少發(fā)現美的眼睛。然而，很難確定認知改變是暫時的還是永久的，以及它的真正后果。因此，基于認知的創(chuàng)新必須從一個很小的、非常具體的地方開始。

新知識：德魯克告訴我們，知識創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是因為它的基本特征不同于其他創(chuàng)新：時間跨度、失敗率、**能力及其對企業(yè)家的挑戰(zhàn)。

基于知識的創(chuàng)新所需的時間最長，新知識?可應用的技術?上市的產品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。

當不同的知識融合時，可能會出現不同的創(chuàng)新機會。

在解決“從**創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大**，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創(chuàng)新是有目的性的，目標明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴密的系統以及

艱苦奮斗，也就是說，通過創(chuàng)新實踐，可以學到創(chuàng)新。基于此，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。

為什么創(chuàng)新

創(chuàng)新可以使企業(yè)成功并贏得財富，但創(chuàng)新的意義并不局限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發(fā)展上。

對于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業(yè)機構，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)可以使任何社會、經濟、工業(yè)、公共服務和商業(yè)機構保持高度的靈活性和自我更新能力。

這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。第三，因為它們是試驗性的，如果它們不能產生預期和要求的結果，它們很快就會消失。

”在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇9)

第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇

第一篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感第二篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感第三篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感第四篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感第五篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。

我曾經看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。

此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個，包括三個內部，四個外部；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。

創(chuàng)新一詞，遍地開花。每個人都說我們應該創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新？恐怕一時半會多數人無法出口。

創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這樣的變化，在同樣的資源和條件下，才能產生更多的效益，也就是說，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

對于創(chuàng)新來說，還有一個常見的錯誤，就是簡單地把創(chuàng)新理解為高科技創(chuàng)新。在這本書中，德魯克明確地將創(chuàng)新定義為七、三個內部：意外事件、不協調事件和程序需求；四個外部：

工業(yè)和市場結構、人口數據、認知變化和新知識（即高科技）?？梢姡呖萍贾皇莿?chuàng)新中的一種。德魯克認為，創(chuàng)新是一個經濟或社會術語，而不是技術術語。

內部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據行業(yè)的龍頭地位。

關于此書，總結成幾句話。

其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。

一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在ip出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向p7平臺，以圖東山再起。

原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。

二、主動擁抱變化。還是談手機。最近，這位老板成功地超過了臺灣首富。他的大部分新財富在于近年來手機的蓬勃發(fā)展。

我們知道，早在五六年前，智能手機就已經推出，吸引了很多粉絲。近兩年來，國電集團發(fā)布i平臺后，及時跟進，迅速推出新版手機，并成功占領了大陸和歐洲市場。成功的原因恐怕在于接受改變，而不是靜靜地等待或滿足于現狀。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(篇10)

彼得·德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是一部偉大的著作，雖然寫于多年前，但是時至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書中內容和一些觀點頗有感受。書中第18章節(jié)：

生態(tài)利基戰(zhàn)略提到三個戰(zhàn)略，我就其中收費站戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略談點體會。

收費站戰(zhàn)略是指產品或服務市場（小型專業(yè)市場、特定市場）包含豐富的市場機會，但規(guī)模不足以讓其他人去做。生態(tài)位戰(zhàn)略的目得實在小范圍內獲得實際的壟斷地位。最成功的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略整個著眼點就是盡量使自己不顯眼。

結合公司得意產品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優(yōu)勢最為明顯的特征，我們通過前期市場調研了解到那些重載需求的得意車型使用者（糧油圖書五金等行業(yè)）認為該產品是“必須的”，即使得意產品**再降低也不會增加需求，即需求剛性。不使用產品的風險遠遠超過產品本身的成本。一旦占據了這一生態(tài)位，無論其產品有多好，**有多便宜**，其銷量往往取決于市場對主要產品的需求。

采取這種策略的公司不應濫用壟斷地位剝削和勒索客戶。

就專門市場戰(zhàn)略，結合歐勝8at專用房車底盤分析，在新興蓬勃發(fā)展的的房車和旅居車市場或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時機，系統的尋找高端房車有關專門技術的機遇，然后充分利用時間研發(fā)這些專門技術。憑借獨特的8at技術，我們將繼續(xù)改進和完善高負荷rv專用底盤技術，保持領先地位，依托專業(yè)改裝廠將產品推向市場，提高銷量。

此外，書中還有以下內容值得我們努力學習：

1、企業(yè)最大的危險莫過于認為自己比顧客“更了解”產品或服務應該是什么樣子，應該被如何銷售，以及應該具有何種用途。生產廠商通常認為：一件產品的品質是由生產的難易程度以及成本的高低決定的。

事實上，顧客只會為對他們有用并給他們帶來價值的產品付錢。

2、對**格的錯覺。企業(yè)應該始終將“**格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會。

3、追求最大化而非最優(yōu)化。常見陷阱：廠商為了滿足不同客戶的需求，在產品中添加了一項又一項的功能，最后，原本很簡單的功能裝置被設計的很復雜，廠商將這個裝置的功能最大化了，結果這臺設備不再滿足任何人的要求。

該產品會變得昂貴，使用操作變得復雜，維護成本也上升了。

4、一個“仁慈的壟斷者”（德魯克創(chuàng)造的名詞）會在競爭對手降價之前就自行削減**，而且，它會在競爭對手推出新產品之前，就主動淘汰自己的舊產品，同時推出新產品。

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