華為沒有秘密讀后感(范文14篇)

您覺得怎么寫作品的讀后感最好呢？作者寫的作品，其精彩程度讓人忍不住拍案叫絕。?讀后感可以讓我們更好地領悟書中所描繪的世界，希望能夠了解“華為沒有秘密讀后感”的相關知識考慮看看這篇文章。

華為沒有秘密讀后感 篇1

《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識解剖華為經營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是內容簡介，想來作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發(fā)現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業(yè)文化展開的吧！

我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：

一、成長與創(chuàng)新

二、管理與機制

三、狼性與活力

四、文化與夢想

五、近觀與遠思

本書顯然是作者持續(xù)筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。

書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽?，F就不再劇透，只談自己的感悟吧：

一、經營企業(yè)需要思考3個問題：

1、What企業(yè)使命：企業(yè)生存的理由和價值是什么？也就是要回答企業(yè)的業(yè)務范圍、發(fā)展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領悟，我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務于我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會里的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。

2、Why企業(yè)遠景：企業(yè)為什么要經營下去，即企業(yè)對未來的追求和向往？

有沒有文化，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業(yè)；這是書中的觀點，我來改一改：

有沒有遠景，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠景的企業(yè)。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業(yè)，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發(fā)展的原因是：有這么多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的經紀人，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動著中國更快地走向學習型社會。

3、How企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)如何經營以完成企業(yè)使命、實現企業(yè)遠景呢？

也就是企業(yè)具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標管理，一系列的戰(zhàn)略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下周末一定會和訓練營的老師們分享我的戰(zhàn)略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個奮斗的歷程！

二、做企業(yè)和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，滴水穿石的精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。

他是個思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業(yè)聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業(yè)的股東，也是一個天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。

懂得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通?？梢圆贿_目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。

另一方面，因為聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業(yè)道德的一系列行為。有了聚焦工作的品質，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。

三、深淘灘，低作堰是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標準；逢正抽心，遇彎截角也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

1、深淘灘：關起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。

2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態(tài)、極強的抗壓能力和持續(xù)的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業(yè)的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在《經營的本質》一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年后，一同在訓練營里學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與后續(xù)的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。

3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續(xù)提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業(yè)中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫沖直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關系了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業(yè)文化，拿工作績效展現自己的個性才是正途；企業(yè)最后的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。

華為沒有秘密讀后感 篇2

我剛剛在朋友圈完成了90天和14天的成長經歷分享。我相信我能做我相做的事。就像今天的計劃是讀完三分之一，寫下閱讀后的感覺。

上篇讀后感，主要為任正非的低調做人，危機管理而折服，區(qū)分了經營和管理的不同概念，見識了華為要“活下去”的簡單卻不簡單的最低和最高戰(zhàn)略。

這次的分享也是干貨。作為管理者，不同的下屬應該采用不同的管理方法。在下屬不會、不愿、無把握時，要用指令式管理風格；在下屬不會、愿意、有信心時，要用教練式管理風格（這是我比較喜歡的管理風格，下屬狀態(tài)好，我只要引導就能讓其成長，很有價值感）；在下屬有能力、不愿意、無把握時用團隊式管理風格；在下屬有能力、有意愿、有信心時用授權式管理風格。

里面有兩個小案例值得分享。一個是經營之神松下幸之助在被問及其一生成功秘訣時，他回答4個字：“下雨打傘。

”有木有點佛禪師的風范？大道至簡，就是如此吧。韋爾奇談及ge成功時，概括為：

“讓ge始終保持小企業(yè)的活力?！?/p>

“道生一，一生二，二生三，三生萬物?！钡婪ㄗ匀?，企業(yè)可以很簡單。這個小伙伴們可以深度學學，有好處。

我以前只知道如何做事，但現在我慢慢意識到思考的快樂和益處。我們要勤于思考，形成自己的觀點。我們不應該以身作則。你需要有自己獨特的立場和想法，這樣你才能成為一個真正成熟和聰明的人。

企業(yè)也是一樣。文中說“所說，人一思考，上帝就會發(fā)笑。思考本來是上帝賦予的一種功能，它不是上帝的特權。

”so讓我們學會在思考中成長，在思考中快樂。

第三章的主題是狼性與生命力，是我比較喜歡的，但內容過于貼近我的專業(yè)，卻沒有新鮮感。但也是有出彩的地方的。

人才，的確是個模糊的概念。筆者認為，人才是那些認同公司核心價值觀，具有專業(yè)素質和較高工作技能，能夠不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才。一個能長期把土地掃到世界一流水平的清潔工是個天才。

我很認同這個觀點。

文中說到人才去向，很有意思：一流人才已經漂洋過海；二流人才進**當**；三流人才在外企當白領；四流人才自當老板；五流人才進入國內企業(yè)。親，你屬于哪一流？

這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。

這個作者還是很有見地的，他很有膽量地說：“提倡以人為本是企業(yè)文化的一種墮落。”這讓那些“人和”企業(yè)情何以堪??？

其實，作者說得沒有錯。你打著以人為本的旗幟有用不？企業(yè)說穿了還是要以結果說話，以高績效說話。

“很多企業(yè)在請客、賄賂、吃飯等方面花很多錢都不心疼，但是在引進管理、培訓和咨詢上卻斤斤計較?！庇H，你是企業(yè)主，此時已經躺槍了吧？華為為ipd和isc兩個項目支付了5億元的咨詢費。

孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。

華為的績效評價體系，是個“鐵三角”，即任職資格、職位和績效。資格是判斷職位的職級晉升，職位與薪水有關，業(yè)績與獎金有關。果然是鐵三角，非常牢固。

還有個更形象的比喻，讓你一聽就明白了。職業(yè)就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長多大，就是評估績效。這樣非常了解了這三者的關系了吧？

如果你的企業(yè)現在沒有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個招給你，就是建立科學的評價體系。如果還不明白，那么講個故事吧。

好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經營管理之道，問他如何才能把公司辦得像ge一樣偉大。韋爾奇反問：

貴公司有多少員工？答：100位。

韋爾奇說：很簡單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。

因此，企業(yè)除了人力資源管理的選拔、教育、使用和保留外，還有一個工廠。幸運的是，我不再是hr了。我不必面對這么尷尬的問題。大公司淘汰機構，不是為了應對金融危機，而是為了日常管理。

我覺得這就是華為找的法則。

最后，讓我們總結下今天的分享。我們應該學會思考，快樂地思考，簡單地做事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業(yè)要的人才。

在經營企業(yè)時，我們應該知道管理、培訓和咨詢的重要性。用“鐵三角”的方式去做評價體系，要學會大膽科學地裁人。讀后感》

華為沒有秘密讀后感 篇3

《華為沒有秘密》讀后感1000字：

華為這家企業(yè)在國內，乃至國外都算是家喻戶曉，華為的產品影響的人們的生活。以前對這家企業(yè)不是很了解，只知道老總叫任正非，而對于它的企業(yè)文化、企業(yè)成長背景等方面都知之甚少。讀了這本《華為沒有秘密》一書后，原來這個大企業(yè)也是從一個名不見經傳的小公司，由一群充滿激情和夢想的人日夜奮斗，一步步成長起來的，讀后有些個人的感想在此分享給大家，如有雷同，純屬偶然。

一、事物成長初期：無論是一個人，還是一個企業(yè)，或者大到一個國家，成長初期都將經歷探索過程，沒有完全一模一樣的成功例子可以效仿，只能摸著石頭過河，根據自身實際情況，不斷嘗試不斷的總結，先求生存，再談發(fā)展。在成長的過程中，離不開行之有效的制度（生存法則），在合理的制度之下，事能正，人也能正，才可持續(xù)性良性發(fā)展下去。

二、事物成長中期：在度過了初期的艱難時段，邁向成長上升時期，團隊越來越大，人事越來越復雜，在這個時候，需要的不單是個人激情，更重要的是具體的管理與機制。管理的對象是人，管理的目的是為規(guī)范，高效率，創(chuàng)造價值，合理分配和利用資源等。事物的成長離不開優(yōu)質的生態(tài)環(huán)境，讀后感.培育成長的土壤與舞臺取決于機制與制度，這是企業(yè)力量的源泉，企業(yè)的成功的關鍵，不在于企業(yè)中擁有多少人才，而在于其運營機制。一個好的機制就如一個優(yōu)秀的兵營，能夠不斷地造就人才。由此可見，對于成長中期，管理與機制的作用性不言而喻。

成長是殘酷的過程，需要勇敢面對已知與未知的一切困難，意志薄弱者會影響成長的速度與質量，大自然成長法則，優(yōu)勝劣汰，適者生存，所以需要具備狼性和活力。對于企業(yè)，構建一套有充滿活力的薪酬體系，會極大的鼓勵和激起員工的，讓員工體會到自己的付出是有實際價值認可的，只要認真努力工作，不但能拿到對等的報酬，如果創(chuàng)造的價值超出預期，還可以獲得更豐厚的獎勵，充分感受到自己不是為他人打工，而且與企業(yè)合作。

三、過了前面兩個周期后，進入了談延長階段。分為兩部分，一部分是形成自己文化理念（企業(yè)思想或靈魂），勾畫藍圖，創(chuàng)造一個夢。以企業(yè)文化為信仰，指引大家奮勇前進，將藍圖一步步演變成現實。另外一部分，是居安思危，不夜郎自大，以變應對外部環(huán)境的萬變，對過度的創(chuàng)建保持清醒的警覺。

以上所述皆是個人的一點觀后心得，簡單總結。

華為沒有秘密讀后感 篇4

我至今還記得，王先生在多次公司會議上強調要重視管理，對企業(yè)的經營指標和經營狀況給予密切關注和深刻了解，希望能從這次讀書活動中學習并付諸實踐。

對華為的了解源自1997年畢業(yè)時其在國內重點高校的大量招聘畢業(yè)生，甚至聽說1998年在東方電子對面的太平洋大酒店直接招人，經過20年的發(fā)展，華為取得了舉世矚目的成功。懷著對華為的尊敬，讀完了《華為沒有秘密》這本書：

一、成長與創(chuàng)新，

二、管理與機制，

三、狼性與活力，

四、文化與夢想，

五、近觀與遠思。鑒于個人能力和見識，閱讀后仍沒有想明白南方事業(yè)部如何向華為學習、如何制定措施持續(xù)改進，需要立足現狀、從一點一滴做起、借鑒書中精髓持續(xù)進行完善?，F結合業(yè)務發(fā)展面臨的問題和未來發(fā)展，梳理下粗淺心得：

1、活下去的戰(zhàn)略

華為的總裁任正非顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀的態(tài)度。他認為，企業(yè)一定會不可逆地走向死亡，所以我們看到，任總的講話總是充滿了危機感。

因此，每當有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。任何時候，華為的戰(zhàn)略都是活得越來越長。

對于一個組織來說，在任何一個組織中，負熵都有可能越來越多地積累起來，使得整個組織變得越來越缺乏活力。我們需要對南方能源事業(yè)部負責的業(yè)務有一個清晰的認識。重點培于南方電網重點客戶是核心。以客戶為中心，讓客戶滿意是我們目前最重要的工作。對現有的制度問題采取行動，不斷進行修改和完善，是我們生存的基礎。

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。企業(yè)要想長壽，就必須建立變革文化。我們都知道華為的一些重要數據。例如，它將把年銷售收入的10%以上用于研發(fā)。例如，它的研發(fā)人員占員工總數的45%。這些數據是眾所周知的。

然而，在華為的成長過程中，也有一個關鍵數據鮮有提及，那就是華為每年需要將總銷售收入的3%用于企業(yè)轉型。這意味著，當企業(yè)實現100億的銷售收入時，就要提出30億來促進企業(yè)轉型。如今，它已達到了5000億的銷售規(guī)模，所以，它每年用于推動企業(yè)變革的資金是150億，這是非常了不起的投入。

自2019年成立以來，南方能源事業(yè)部一直倡導創(chuàng)新和變革，其努力和集體參與遠遠不夠。它需要關注問題的本質，拿出更多的勇氣，制定更多的措施，建立創(chuàng)新和變革的文化。

“為了活下去，華為的眼睛必須始終盯著客戶。為客戶服務是華為存在的唯一理由?！比A為認為：

管理是真正的核心競爭力。華為的成功是管理平臺的成功。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，華為堅持“壓強原則”，即集中所有優(yōu)勢，實現重點突破，系統(tǒng)領先。

換句話講，就是“殺雞用牛刀”。華為在戰(zhàn)略上最值得肯定的是20多年來禁得住**、耐得住寂寞，在自己擅長的領域做自己擅長的事。堅守兩個“高投入”不動搖，一個是投資研發(fā)，一個是投資于人。

貫徹“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的方針。“在商言商”，回到商業(yè)的本質來思考問題。以客戶和問題為中心，以優(yōu)勢資源為中心解決問題，加強內部管理，提高人均效率，通過目標導向實現價值分配體系。

2、管理制度的思考

“力出一孔，利出一孔”：力指的是華為的組織能力，或稱組織能量；利指的則是華為內部的各種利益要素，這些要素可以幫助企業(yè)生成組織能量。企業(yè)大事，唯賞與罰。

賞罰是利益調整，賞罰能產生能量，它是機制的本質，亦是管理的本質。企業(yè)發(fā)展有三個命題：有前途的企業(yè)、有效率的工作和個人的成就。

華為的管理核心有三句話：一是企業(yè)文化的高績效導向；二式上業(yè)模式的定制導向；三式上業(yè)運營的流程導向。華為的文化是以客戶為中心（不是一種理念，而是一種實踐），以奮斗者為本（不讓“雷鋒”吃虧，多勞多得），長期堅持艱苦奮斗。

以客戶為中心是方向，以拼搏為動力，長期堅持艱苦奮斗是機制。我認為最大的弱點是管理和機制。突破自我，影響他人，建立學習型組織和高績效團隊是一個較好的解決方案。以工作、人和人的管理為中心，學****的經營理念和成長邏輯，探索事業(yè)部的改進措施和持續(xù)創(chuàng)新。

關鍵在于充滿活力的內部機制。任何宏觀經濟都有周期性。隨著經濟周期的變化，企業(yè)思考生存問題往往為時已晚。企業(yè)能否保持持續(xù)的危機意識和創(chuàng)新精神，建立良好的內部機制，進而長期保持自身的內在活力是關鍵。

企業(yè)成功的關鍵不在于企業(yè)的人才數量，而在于其業(yè)的運行機制。什么樣的機制缺乏活力，答案無疑是“大鍋飯”機制。企業(yè)機制的關鍵在于，不能讓“雷鋒”吃虧，奉獻者應當得到合理的回報。

以內部規(guī)則的確定性應對外部的不確定性。

3、知識型員工的管理

公司的員工都是知識型員工。管理既要符合現代人力資源管理的一般原則，又要符合知識型員工的特點。要做好以下幾方面工作：

第一、重點必須聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企業(yè)管理的永恒課題。企業(yè)必須樹立重視人才的觀念，但在管理面前人人平等。

企業(yè)必須為知識型員工搭建良好的舞臺，為他們提供更多的創(chuàng)新機會，構建優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。這就要求企業(yè)建立有效的人力資源管理體系，最大限度地發(fā)揮知識型員工的潛能，而不是盲目地協調和容納。

第二、企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價值觀，向員工提出企業(yè)的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領，吸引更多的知識型員工，凝聚知識型員工的力量。企業(yè)文化的核心應該是高績效文化，它可以通過提高知識型員工的個人績效來支持企業(yè)的高效率。

第三，企業(yè)必須建立科學合理的價值評估體系，準確評估知識型員工和團隊的價值創(chuàng)造過程和結果，而不是模糊地評估工作態(tài)度、工作能力和工作績效。

第四、企業(yè)必須建立合理的價值分配體系，依據價值評價的結果，對知識型員工的價值貢獻給予合理的回報與激勵。

第五、企業(yè)必須構建符合知識型員工需要的職業(yè)資格體系和培訓開發(fā)體系，從而使對知識型員工的回報更具有針對性和科學性。

把企業(yè)的人力資源組織起來，整合其意志，提升其能力，開發(fā)其潛力，提高其效率，以實現組織的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)內部管理的核心內容，同時這也是中國大部分企業(yè)最短的“短木板”。中國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，是優(yōu)質的人力資源生態(tài)環(huán)境，以及良好的人力資源運營和模式。選聘是現代企業(yè)人力資源管理的主要框架和內容。

華為的素質模型是真正用起來的，既有評價標準，又有評價結果，以及評價結果的運用。

小結：通過本次讀書學習，關鍵是進行自我批判、轉變思維、創(chuàng)新行動、突破自我、管理自己、成就他人。后續(xù)改進措施的探索：

研討建立充滿活力的內部機制、有效溝通反饋；加強員工的認同感、提高工作的成就感；尊重創(chuàng)新的價值，多勞多得；階段性目標實現后及時激勵兌現、增強團隊信任；通過學***能力，促進團結協作、凝聚團隊競爭力；開展員工關懷、組織團隊活動，提高員工的歸屬感、重視與員工的訪談交流；培養(yǎng)人才，做好放權和梯隊建設，樹立榜樣；開展管理制度的持續(xù)改進、優(yōu)化完善。

華為沒有秘密讀后感 篇5

在閱讀了第一季度公司推薦的三本書后，我對華為有了一定的了解。過去，關于華為的事情只停留在對華為形象數字的認知上，有17萬名員工和近80萬人均年收入等。不管是真是假，看到類似新聞，多少還是讓人向往的。

我們只看到令人羨慕得數字，但我們不明白為什么?？戳藭袃热?，更加相信這些數據不是憑空而來，而是華為人不斷努力創(chuàng)新，比普通人付出了更多的時間和汗水所拼而來。

對于書中所有內容，自己所覺書中提到成長與創(chuàng)新和狼性是自己印象最深刻的章節(jié)，就像書中所說“26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根于貧瘠的土地，幾經風吹雨打，幾番生死存亡，終于活了下來，成長了起來?！逼髽I(yè)需要成長，只有不斷成長才會有存活下去的可能，我們在職場的個人也是如此，只有個人成長的速度與企業(yè)成長速度匹配，甚至快于企業(yè)，這才是工作之穩(wěn)得核心關鍵。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同類型的人才，如何適應變化，保持企業(yè)的需求？

只有不斷的學習，在學***進步創(chuàng)新。自我批評是華為的核心文化之一。正如書中所說，能夠進行長期自我批評的人會有寬廣的胸懷。能進行自我批判之人，也必定是恭卑謙遜之人。

在這個浮華的年代，有時我找不到風向，甚至不知道地球的高度。偶爾冷靜下來，反思反觀，進行自我反省真是必不可少。在互聯網飛速發(fā)展的時代，電子商務人往往更加浮躁。似乎很難真正沉湎于某件事上。

更重要的是，它缺乏自我反省和自我批評的態(tài)度。技術工作迭代很快，不僅要學習，而且要比別人多學一點，這樣才有更多的機會。同樣，創(chuàng)新也是必不可少的。創(chuàng)新可能失敗，但是敗可以從頭開始。在不斷失敗的過程中，我們可以總結和找出規(guī)律，就會有新的東西出現。這是一個簡單的創(chuàng)新。

在我現在的工作和回顧我的職業(yè)生涯。仔細想想下，回長沙算是自己一個分水嶺，相對在北京的自己，更喜歡折騰，即使在工作中，也不安于現狀，敢于去放手進行跟工作有關的創(chuàng)新和嘗試，有一顆燥熱不甘現狀的心。目前的自己，安靜了很多，同時也穩(wěn)重了很多，但是卻少了不顧一切，勇敢直前，不斷創(chuàng)新，不畏失敗的精神狀貌。

我們公司的文化和氛圍在很多方面都與華為相似。高人均績效，高授權，同時鼓勵大膽創(chuàng)新。公司有閱讀要求，愿意花高昂的培訓費用讓大家出去學習。

慢慢地，我們養(yǎng)成了讀書的習慣。我們熱愛學習，樂于分享，我們的價值觀也越來越相似。感動的事情很多，比如不久之前，公司花了2w多塊錢成為了網川的年度會員，跟這樣一流電商培訓機構建立聯系，我們部門每個人都有機會而且不止一次可以外出到杭州進行更專業(yè)的培訓和同行的交流，只要愿意學習，這樣機會真的太好太好。只有這樣，我才能在部門里爭取這樣的機會。首先，公司非常開放，支持我們的學習。第二，衷心希望我們部門的每一個小伙伴都能更加優(yōu)秀。通過學習，我們可以一步一步地走的越來越高。

想想自己在電子商務業(yè)務上的成長，走了不少彎路。當年接觸運營時候，在月工資5000元時候，自己花將近1w去派代培訓，其實還是猶豫了很久，很舍不得。電子商務優(yōu)秀課程的培訓成本確實很高，對個人來說，這是一筆不小的開支。

很多公司鼓勵個人學習，學習會為公司創(chuàng)造更多價值，但只停留在口頭鼓勵上，實際上不會承擔任何培訓費用。所以，對于羊羊100這樣的付費真心支持我們學***的企業(yè)，我說我很感動，并不是隨便說說。

自從加入羊100以來，我有幸經歷了羊100年來的成長。從最近的品牌活動中，我知道發(fā)展的真諦在于認識人，善用人。有了這樣一個好的平臺，我更愿意分享做好自己的工作，幫助部門里每個想成長的人。

目前和接下來的半年，通過平常實操講解以及外出培訓，希望朱丹能快速熟悉推廣，多接觸些運營崗上事情，能逐漸獨立勝任于運營崗。從目前來看，她有著堅強的意志，并已在直通車和鉆展上慢慢起步。

談談書中提到的狼性，解釋我對狼文化的理解。狼給人的印象是**，對狼來說，它并不害怕。但是狼的出現，往往是一群，而且有頭狼。

它們具有高度的團隊合作精神，有嚴格的紀律和水平。團結、合作、紀律和對目標的無所畏懼是它們的可怕之處。在企業(yè)競爭中，往往是非常殘酷的。企業(yè)競爭的核心是產品和人才。

個人單打獨斗的年代已經過去。部門之間的合作，個人與團隊之間的合作，直接決定著企業(yè)的效率，是現代企業(yè)競爭的關鍵因素之一。發(fā)展中的企業(yè)需要狼性，業(yè)需要狼性的一些特征。

之所以看到此章節(jié)有點感觸，是覺得自己激情以及曾經在職場上的無畏已經慢慢在磨滅。曾經，大雪紛飛夜里，一個人背著電腦坐2個小時車外出給客戶上門做設計；曾經，沒有任何資源和資本的時候，在**網興起的時候自建**，加入到**潮流中。年輕少了些成熟穩(wěn)重，卻多了些勇敢和無畏。

不求多大的成就，只求努力的去做，多給自己留些成長的記痕。在創(chuàng)新過程中可能失敗，只有無畏嘗試，才會取得更大的突破。公司鼓勵創(chuàng)新嘗試，我們則更需要敢于開拓，突破，保持對新事物的敏感度和敢于嘗試的心，才會做的更好！

2017年，公司也樂于突破，頂級贊助了金鷹**的《人偶總動員2》，開始了品牌升級的新篇章。這是公司的最新事件，也是我們員工今年的奮斗目標。

三本書沒有完全讀完，書中信息量非常大，三本書屬于同一個類型的書，閱讀疲勞感比較強。雖然對任正非和華為有了一個全新的認知，但是吸收到書中精髓還是畢竟有限。同時通過這次閱讀，也感受到了自己閱讀方法有一定的問題。

華為沒有秘密讀后感 篇6

劉曉曄在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，”手機”、”語音平臺”、”工資高”、”狼性”、”以客戶為中心”,這些詞代表了我對他的全部印象。

《華為沒有秘密》是本”大書”,里面的文章時間跨度達18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。

華為是如何開展創(chuàng)新的？

華為的創(chuàng)新并不是顛覆性地將一切推到重來。創(chuàng)新離不開繼承。它繼承了過去的成功因素和已有的成就。堅持”小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵” “先僵化，后優(yōu)化，再固化” “創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造” “創(chuàng)新就是改進，改良和改善” 等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。

根據華為的經驗，只有員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果得到充分肯定、正確評價和合理獎勵，創(chuàng)新活動才能持續(xù)下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這是華為采取的員工持股計劃，即將員工的部分勞動收入以員工持股的形式轉化為股權，返還給員工，使員工真正與公司形成利益共同體和命運共同體。這種回報不同于大多數企業(yè)傳統(tǒng)的回報勞動投入分配。它更強調知識貢獻對知識所有者的回報、創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。

華為如何激勵員工？

華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。

2。外部公平，即與外部勞動力市場相比，公司的薪酬水平應保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。

三。員工公平，即嚴格遵循華為的價值評估體系，客觀評估同等性質員工的價值創(chuàng)造和貢獻，使每位員工得到應有的關注和尊重。

很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向**傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵正確的人和事，用正確的事激勵正確的人，是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。對于員工的工資收入，應保密，屬于個人隱私。

建立動態(tài)薪酬體系是大勢所趨。誰能開發(fā)出更具活力的薪酬體系，誰就能吸引最優(yōu)秀的人才，在激烈的市場競爭中生存下來。

但物質激勵與非物質激勵一樣重要，物質激勵是必要的基礎，但它具有剛性和惰性，物質激勵與非物質激勵的結合，就像核碰撞和裂變一樣，會產生巨大的能量。

書中分享了一個小故事”08年汶川大**，有位川籍員工在外地，家里的**打不通，焦急萬分。這時，他接到了來自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的**” 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負激勵。

一半的人是天使，一半的人是魔鬼。動機是激發(fā)人的真善美，壓制人的假惡丑，擴大正能量，這是激發(fā)活力的本質。

無論是物質激勵還是非物質激勵，都要打個洞，引導員工激發(fā)活力，挖掘潛力，不斷創(chuàng)新。員工的物質激勵**于公司，由公司的價值評估和價值分配體系決定；管理者唯一能給下屬帶來的就是非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，虛張聲勢和罵人也是非物質激勵。只是消極的激勵。一個惡毒的詞在冬天很冷?？梢哉f，一輩子，朋友成了敵人，朋友容易成敵人，敵人難成朋友。非物質激勵有一條基本原則：

已所不欲，勿施于人。

物質激勵：像山，像父愛，厚實而剛硬；非物質激勵：像水，像母愛，溫暖而柔韌。兩者缺一不可。

華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？

華為強調”海盜文化”,即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下來的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，斗爭還有另外一種含義，那就是關心斗爭。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。

古往今來，凡是能打仗的部隊，無一例外都是愛**兵的軍官，否則誰也不會像知己一樣死去。

華為沒有秘密讀后感 篇7

《華為沒有秘密》讀后感1000字：

文/陳林。中國人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現在華為海外的營收比國內的多得多，可以理解為中國企業(yè)在外國賺了錢，對于中國現階段強化民族自尊心無疑是樹立了一個民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒有任何背景與知識積累的小公司，成長到現在技術積累雄厚、專利與研發(fā)水平國際先進，通信領域領頭的國際知名企業(yè)，靠的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、一往無前地執(zhí)著（可以比對聯想公司“貿工技”發(fā)展戰(zhàn)略，有興趣的同事可以自行搜索）。

一直以來，華為公司、領導人和員工行事都很低調，但華為成功的故事已經家喻戶曉，各種研究華為成功的書籍和節(jié)目也是隨處可見，大家都希望解讀華為成功的密碼并復制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領導人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位?！度A為沒有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著長期親密接觸的企業(yè)管理專家，他以旁觀者的角度分析了這么多年以來華為企業(yè)管理變革的過程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺得這本書是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書。

書中對我感觸最大的是企業(yè)應該有居安思危的意識。所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。每一個企業(yè)家生活的都不容易，因為市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢了，企業(yè)才能生存下去。聯想到我們公司，目前雖然依靠南網營銷系統(tǒng)，中短期營收非?？捎^，但也面臨著很多內憂外患。

一方面，互聯網企業(yè)、南網三產公司都已進入營銷領域，對于未來我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來，在研發(fā)上投入和重視不足，系統(tǒng)設計理念已經跟不上技術的發(fā)展，現有南網營銷系統(tǒng)框架應對海量數據的乏力逐步暴露并產生了很多問題；第三、人員主動離職率較高，但淘汰率不高，讀后感.對于知識的積累和工作效率的提高都產生了非常多不良的影響，華為在完善的物質和精神激勵(這點很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用)下實行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會得到應得的回報和提升并在實際中全部實現，吃閑飯的肯定會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重，會打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。

前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現狀，應該從現在開始，分析自身存在的問題和外界的威脅，領導者和中層干部應轉變思維，打破常規(guī)局限，對多年來遺留的問題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競爭的藍海中活下來，逐步成長為一艘巨艦。

華為沒有秘密讀后感 篇8

華為算是中國最厲害的IT企業(yè)之一（相比BAT，個人還是更欣賞華為，因為之前參加過一次展會了解到，華為對一些開源社區(qū)的貢獻遠遠超過國內其它企業(yè)），入職華為一直是很多求職者的夢想，當年剛畢業(yè)的時候只要一聽說有誰去了華為那絕對是被認為是個人實力很強的象征。對于華為雖然有過好多次接觸，也有過一些項目上的合作交流，但還是了解的不夠深入，通過閱讀《華為沒有秘密》這本書，對華為的成長過程、企業(yè)文化等有了更多的了解，自己也算有些收獲，簡單的分享幾點。

企業(yè)的本質是什么，其本質是追求組織利益的特定組織，獲取更多的利潤是其根本目標。但怎么能夠持續(xù)盈利？在資源有約束和非壟斷競爭條件下，要實現持續(xù)盈利這個目標，必須擁有內部能力，才能持續(xù)的獲取來自外部的利益，而其能獲得利益的水平，是由其未來所擁有的自身能力決定的。現在大部分的管理者都很喜歡定目標、提遠景，從企業(yè)發(fā)展和管理角度來看這是很有必要的，但在這之前我認為更有必要理清自己具備什么能力，這個可以包括當前的能力和未來的發(fā)展?jié)摿Γ尮緝炔烤邆涑掷m(xù)盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要戰(zhàn)略和投入，更需要專注和行動。還有就是要在短期利益和內部能力提升方面取得平衡，如果過度的為了適應短期市場的需求，或許你永遠能都只能是個長不大的孩子。

正如書中所說，當企業(yè)缺失自身能力時，必然會走向投機和機會主義，這種風險極大的行為有可能暫時能獲得回報，但暫時的獲利行為不應該成為企業(yè)的終極目標，感覺我們現在就走在這條路上。

在本書第三部分，作者用了大篇幅內容講了華為的《基本法》，介紹了其人力資源管理體系、薪資體系及價值體系，里面提出了全力創(chuàng)造價值、科學地評價價值和合理地分配價值的理念。全力創(chuàng)造價值這個毋庸置疑，是公司所有員工都應該努力去做的，我這重點想說的是價值評價。先說說價值評價，其最重要的當然是價值的量化，例如某個人或某個績效團隊一年平均完成合同額多少，為公司獲得了多少利潤，這個相對來說是比較容易核算的，但目前存在的問題是各價值創(chuàng)造要素的價值貢獻度很難評估或沒有去評估，即管理者可能根本不清楚員工創(chuàng)造價值的過程。如果缺少這個過程的評價，單單從結果來考量很多時候是不合理和不公平的，對于一些傳統(tǒng)的面向客戶關系型的公司這點尤為明顯。如果沒有好的價值評價體系，隨之而來的價值分配就會缺少分配的依據，要不走向平均主義，要不就走向個人映像主義，無論哪種模式對員工的積極性和企業(yè)的長遠發(fā)展都將是致命的。

還有個是書中提到的人力資源管理，我這不是想去說華為的人力資源管理體系，而是對人力資源管理的重視，國內大部分的企業(yè)來在人力資源管理里面投入是相當少的，有部分原因是因為離職和招聘成本不高，還有就是多數決策者對于管理的輕視，因為人力資源管理是長期投資，甚至大部分管理都是屬于長期投資，怎么轉變這個思維是很多企業(yè)需要去改進的。

華為是一家偉大的企業(yè)，能如此成功必然有很多其它企業(yè)值得學習的地方，但最好企業(yè)的管理模式或做法卻不一定是適合任何公司的，尤其是一些中小型企業(yè)。在現在這個浮躁和功利的社會里，到處充斥著華為、騰訊、阿里等名企的成功哲學，其創(chuàng)立者大都已經被搬上神壇，我這不是想否認其創(chuàng)業(yè)者的偉大，只是希望大家不要盲目，不管是考慮當下還是未來，選擇適合自己的東西才是最好的。

華為沒有秘密讀后感 篇9

在后三分之一的書里，我學到的是企業(yè)文化，對華為文化的認知與了解?！拔幕笔浅橄笠饬x的，是看不見摸不著的東西。所以，不能像產品一樣說出其規(guī)格和性能來。但文化是可以感知的，可以潛移默化的，可以塑造一個人的內心的。

華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就如毛澤東建國時的綱領一樣的有著舉足輕重的作用?！捌髽I(yè)要有魂”，這個魂就是文化。沒有文化的企業(yè)的確是發(fā)展不長遠的。作者分析了進入企業(yè)有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓于公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平臺，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。

人與動物的最大區(qū)別在于，人是可以教化的，可以重塑。企業(yè)文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關。華為的文化核心是績效文化。經營的本質是贏利，管理的本質是效率。這些都落腳于績效。

書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部片子散發(fā)著淡淡的哀怨，我的心一直被懸著，久久不能平靜。人性是可悲的，為了滿足私心、貪欲，殘殺藏羚羊，還像殺羊一樣地殺害巡邏者。他們黑暗的欲望就像那青海雪山里的陰霾。而相對的那些志愿者們，卻無畏地默默地犧牲了。多么鮮明的對比！多么諷刺的不公的結局。這就是現實的一部分吧。我想企業(yè)所提倡的企業(yè)文化，就是讓員工成為陽光，遠離陰霾。

而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結茅為蓬，與鳥獸做伴，念經修行。最后不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。因其修成正果，后長出無數手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人。“人生都有圓有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的'角度，多看人生的圓滿。”所以，對這個節(jié)目更要肅然起敬了。

我們選擇一家企業(yè)，如果你眼光夠長遠，首先要看它的發(fā)展空間。一般進一家小企業(yè)，你進去得到的可能是個好職位，也有成就感，但這樣的企業(yè)容易榨干你，讓你的學識消耗殆盡。不知不覺，你已經晃了好幾年，然后發(fā)現也沒有更好的職位，你的所學已經用光了，但你并沒有真正成長，沒有得到灌溉。其實你浪費了青春，唯一所長的就是你的年齡和皺紋。

我對“職業(yè)規(guī)劃”一直很有意愿去更深地了解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起著多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業(yè)人的轉變，讓我更好地了解了一個大學畢業(yè)生在進企業(yè)之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意愿的講師去完成訓練、去指導的。

華為沒有秘密讀后感 篇10

讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實現了保駕護航的作用。

一、 華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產品

華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。

華為的理念是研發(fā)的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現實主義驅動，基于客戶的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發(fā)開發(fā)目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當地的研發(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當地的人才，利用當地的優(yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功占領市場，這就是技術平臺戰(zhàn)術。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。

華為憑借著核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發(fā)團隊與持續(xù)性的研發(fā)投入。

二、 華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備

作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬的人工數量，并且在全球范圍內建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。

任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進行企業(yè)文化培訓外，更多時間可在企業(yè)內部進行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發(fā)展有力結合。

任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創(chuàng)新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內心的能量，誰也沒辦法。

讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內外躁動的警惕。

華為沒有秘密讀后感 篇11

在書的最后三分之一，我學習了企業(yè)文化、對華為文化的認知和理解?！拔幕笔浅橄笠饬x的，是看不見摸不著的東西。因此，我們不能像產品那樣說它的規(guī)格和性能。

但文化可以感知，可以微妙，可以塑造一個人的心靈。

華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就像毛澤東建國綱領一樣，它也發(fā)揮著重要的作用。“企業(yè)要有魂”，這個魂就是文化。

沒有文化的企業(yè)的確是發(fā)展不長遠的。作者分析了進入企業(yè)有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓于公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平臺，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。

人和動物最大的區(qū)別在于人可以被教育和改造。企業(yè)文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關。

華為的文化核心是績效文化。經營的本質是贏利，管理的本質是效率。這些都落腳于績效。

書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部**散發(fā)著淡淡的哀怨，我的心一直被懸著，久久不能平靜。人性是可悲的。為了滿足自私和貪婪，藏羚羊被殺，巡警像羊一樣被殺。

他們黑暗的欲望就像那青海雪山里的陰霾。然而，相比之下，志愿者們卻無所畏懼地默默犧牲。多么鮮明的對比！

多么諷刺的不公的結局。這就是現實的一部分吧。我覺的企業(yè)提倡的企業(yè)文化就是讓員工變得陽光，遠離陰霾。

而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背后故事的。()古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結茅為蓬，與鳥獸做伴，念經修行。最后不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。

因其修成正果，后長出無數手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人?！叭松加袌A有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的角度，多看人生的圓滿。

”所以，對這個節(jié)目更要肅然起敬了。

我們選擇一個企業(yè)。如果你有長遠的眼光，首先要看它的發(fā)展空間。一般來說，當你進入一個小企業(yè)，你可能會得到一個好的職位和成就感，但這樣的企業(yè)很容易被擠壓，你的知識就會枯竭。不知不覺中，你已經顫抖了好幾年，然后發(fā)現沒有更好的位置了，你的學習已經用光了，但是你還沒有真正長大，你還沒有被灌溉。

其實，你浪費青春，唯一的力量就是你的年齡和皺紋。

我對“職業(yè)規(guī)劃”一直很有意愿去更深地了解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起著多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業(yè)人的轉變，讓我更好地了解了一個大學畢業(yè)生在進企業(yè)之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意愿的講師去完成訓練、去指導的。

華為沒有秘密讀后感 篇12

在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。

《華為沒有秘密》是本"大書"，里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。

華為是如何開展創(chuàng)新的？

華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。

通過華為的經驗，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)進行下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業(yè)傳統(tǒng)的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。

華為如何激勵員工？

華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。

2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。

3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的價值創(chuàng)造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。

但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。

書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質。

不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。

物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？

華為強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

華為在管理上堅守著三點準則：

第一、商業(yè)模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客戶導向。

第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。

第三企業(yè)化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。

華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產品研發(fā)流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。

華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。

結語

細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。

華為沒有秘密讀后感 篇13

《華為沒有秘密》讀后感1500字：

最近一段業(yè)余時間我閱讀和學習了《華為沒有秘密》，并被書中講述的多個經典場景案例故事深深吸引。作者作為華為的資深顧問，剖析了華為30年來的成長歷程，以生動形象的手法將華為的故事娓娓道來。在閱讀的過程中，我?guī)е约涸械囊恍┕ぷ饕蓡栐噲D去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內涵進行對標，整本書讀完讓我對一些問題有了更清晰的認識，也增添了一些其他的疑慮。下面，我結合自己的認知水平談一談我的理解和認識。

其一：沒有秘密就是最大的秘密

（老）子曾經曰：“常有，欲以觀其徼；常無，欲以觀其妙?！弊髡咭詳⑹路绞街v解著華為的過去、現在和未來，給了讀者非常強的畫面感和意象感。透過這些看得到的成績讓我們對華為有了直觀的認識，而且感覺到華為走的每一步都是很自然和別無選擇的結果，“常有”的這一面似乎無秘密可言，但是我們要更多的從“常無”的一面了解華為的“妙”，妙不可言，起碼不可直言。

我們往往期于從有形的東西上借鑒他人經驗和吸取失敗的教訓，期于從大的方面效仿他人。這都是有局限性的，我們應該從有形和無形的角度并包，從大處和細小處兼容著眼。（莊）子曾經曰：“夫自細視大者不盡，自大視細者不明?？梢匝哉撜撸镏忠?；可以意致者，物之精也；言之所不能論，意之所不能致者，不期精粗焉?！币虼?，我們要更多的體會總結華為無形精細之方。

其二：初心正而不忘，方得始終

華為在其創(chuàng)新和成長過程中，永遠都有一條主線、一條根，或者說是一個初心。（濤）子曾經在朋友圈曰：“只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不論做什么勾當，都可得善終?！??

我們在學習華為成功之路時，不能僅僅學其枝葉，應該多學習其如何立其心、立其誠，只有學到其根、其道，才能學到其成功的途徑。

其三：求其上而取其中

（孫）子曾經曰：“求其上而取其中，求其中而取其下?！比A為之所以可以不斷的成功，我認為其有一個高遠的目標并不懈地努力和奮斗，在追尋目標的道路上順便實現了一些其他的中等目標。我們看到的、羨慕的那些成績在華為看來可能是不足為道的，那些不是華為有心追求的。讀后感.因此，我們在學習華為時，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目標。我們要志存高遠求其上，不得而應之取其中。

其四：從哪兒來，到哪兒去

西游記中經常出現一句問話：“從哪兒來？到哪兒去？”，我認為這是一句很有深度的話。我想這句話起碼有三層含義：

真的問從哪里來，要到哪里去；

從哪里來的就會回到哪里去，體現了事物原始反終的道理；

從哪里來的就要爭取回到哪里去，篤初誠美，慎終宜令。

這是一個討論事物所處層次的問題，處于什么層次就會走什么層次的路，就會遇到什么樣的問題，就會達到什么層次的目標。

因此，我們在學習華為的過程中，要學習其精髓，學習如何能將我們達到他們的層次，隨之我們的問題都會迎刃而解。只要我們往這個目標前進，起碼能夠緩解問題，量變引起質變。

其五：逆來順受，與心境有關，與對生命周期規(guī)律的認識有關

我們要學習華為在逆境中是如何行動的，從心態(tài)上做調整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考慮如何能在逆境中積蓄力量，為即將而來的順境做準備。

其六：若沒有遠方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且

從個人角度講，為了完成近期目標的所作所為有可能與實現遠期目標的路背道而馳，反之亦然。作為一個公司來講應該也會經常遇到這樣的問題。因此我們要盡量將遠期目標與近期目標的方向相一致，在遇到近遠期目標矛盾時，要制定清晰的應對策略，選擇行動的方向和要達到的目標。

其七：隨波旁行不逐流，切忌妄自菲薄

海頤軟件也已經經歷過了十幾年的風風雨雨，要相信我們海頤是有自己的能量和自足之力的，我們是有一套的，領導有信仰，團隊有希望，公司有力量。子曾經曰過：“反者道之動，弱者道之用”，我們要警惕現在作出的成績，說不定只是反前的道之動；我們也要重視起我們的不足來，加大支持力度，在弱處見道之功效。

評價海頤跟成敗沒關系，海頤其實夠可以的，我們要從自己以往的歷程中總結和提煉屬于自己的精神內涵，從自身尋找力量，以人為本，以信為要，以服務好客戶為己任，以自足行業(yè)翹首為目標，前進前進前進進！

華為沒有秘密讀后感 篇14

李濱濤最近一段業(yè)余時間我閱讀和學習了《華為沒有秘密》，并被書中講述的多個經典場景案例故事深深吸引。作為華為的高級顧問，筆者分析了華為30年來的成長歷程，生動地講述了華為的故事。在閱讀的過程中，我?guī)е约涸械囊恍┕ぷ饕蓡栐噲D去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內涵進行對標，整本書讀完讓我對一些問題有了更清晰的認識，也增添了一些其他的疑慮。

下面，我結合自己的認知水平談一談我的理解和認識。

其一：沒有秘密就是最大的秘密

（老）子曾經曰：”常有，欲以觀其徼；常無，欲以觀其妙?！弊髡咭詳⑹路绞街v解著華為的過去、現在和未來，給了讀者非常強的畫面感和意象感。

透過這些看得到的成績讓我們對華為有了直觀的認識，而且感覺到華為走的每一步都是很自然和別無選擇的結果，”常有”的這一面似乎無秘密可言，但是我們要更多的從”常無”的一面了解華為的”妙”,妙不可言，起碼不可直言。

我們往往期于從有形的東西上借鑒他人經驗和吸取失敗的教訓，期于從大的方面效仿他人。這都是有局限性的，我們應該從有形和無形的角度并包，從大處和細小處兼容著眼。（莊）子曾經曰：

”夫自細視大者不盡，自大視細者不明?？梢匝哉撜?，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能論，意之所不能致者，不期精粗焉?！币虼?，我們要更多的體會總結華為無形精細之方。

其二：初心正而不忘，方得始終

在創(chuàng)新和成長的過程中，華為始終有一條主線、一個根、一個初衷。（濤）子曾經在朋友圈曰：”只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不論做什么勾當，都可得善終。”??

我們在學***成功之路時，不能僅僅學其枝葉，應該多學***何立其心、立其誠，只有學到其根、其道，才能學到其成功的途徑。

其三：求其上而取其中

（孫）子曾經曰：”求其上而取其中，求其中而取其下?！比A為之所以可以不斷的成功，我認為其有一個高遠的目標并不懈地努力和奮斗，在追尋目標的道路上順便實現了一些其他的中等目標。

我們看到的、羨慕的那些成績在華為看來可能是不足為道的，那些不是華為有心追求的。

因此，我們不應該只關注華為所謂的成就，也不應該把追求這樣的成就作為我們的目標。我們要志存高遠求其上，不得而應之取其中。

其四：從哪兒來，到哪兒去

西游記中經常出現一句問話：”從哪兒來？到哪兒去？”,我認為這是一句很有深度的話。我想這句話起碼有三層含義：

真的問從**來，要到**去；

從**來的就會回到**去，體現了事物原始反終的道理；

從**來的就要爭取回到**去，篤初誠美，慎終宜令。

這是一個討論事物水平的問題。在什么層次上，我們要走什么樣的路，遇到什么樣的問題，達到什么樣的目標。

因此，我們在學***的過程中，要學***髓，學***能將我們達到他們的層次，隨之我們的問題都會迎刃而解。只要我們朝著這個目標前進，至少可以緩解問題，量變導致質變。

其五：逆來順受，與心境有關，與對生命周期規(guī)律的認識有關

我們要學***在逆境中是如何行動的，從心態(tài)上做調整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考慮如何能在逆境中積蓄力量，為即將而來的順境做準備。

其六：若沒有遠方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且

從個人角度來看，你為實現近期目標所作的事情可能與你的長期目標背道而馳，反之亦然。作為一家公司，我們應該經常遇到這樣的問題。因此，我們應該努力使長期目標與短期目標的方向一致。在遇到短期目標和長期目標的矛盾時，要制定明確的應對策略，選擇行動方向和目標。

其七：隨波旁行不逐流，切忌妄自菲薄

海頤軟件也經歷了十多年的風風雨雨。我們應該相信，海頤有自己的活力和自給自足。我們有一批有信年的領導者，有希望的團隊，有實力的公司。子曾經曰過：”反者道之動，弱者道之用”,我們要警惕現在作出的成績，說不定只是反前的道之動；我們也要重視起我們的不足來，加大支持力度，在弱處見道之功效。

評價海頤跟成敗沒關系，海頤其實夠可以的，我們要從自己以往的歷程中總結和提煉屬于自己的精神內涵，從自身尋找力量，以人為本，以信為要，以服務好客戶為己任，以自足行業(yè)翹首為目標，前進前進前進進！