韋爾奇自傳讀后感

韋爾奇自傳讀后感。

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韋爾奇自傳讀后感 篇1

一個(gè)關(guān)于贏的故事——《杰克韋爾奇自傳：straightfromthegut》

這本書(shū)介紹了杰克韋爾奇，通用電氣，甚至是人類歷史上最偉大的首席執(zhí)行官。

書(shū)的開(kāi)頭是杰克對(duì)童年的描述。他的母親在他身上培養(yǎng)了許多優(yōu)秀品質(zhì)，為以后的職業(yè)生涯奠定了良好的基礎(chǔ)。杰克說(shuō)，他從母親那里繼承了很多管理理念，比如通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)贏得成功，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，用逃避現(xiàn)實(shí)的方式激勵(lì)他人，設(shè)定苛刻的目標(biāo)，嚴(yán)格跟蹤工作進(jìn)度，確保任務(wù)順利完成。

杰克母親的一句話使我印象深刻——“不要欺騙你自己。事實(shí)上它就是這樣?！彼偸蔷娼芸苏f(shuō)：

“如果你不學(xué)習(xí)，你將一事無(wú)成，絕對(duì)一事無(wú)成。學(xué)***任何捷徑可言。不要欺騙你自己！

”這些樸實(shí)而又富有道理的話語(yǔ)鑄成了杰克日后的性格——追求坦誠(chéng)。事實(shí)上，生活很簡(jiǎn)單，會(huì)不會(huì)，不會(huì)，如果我們能面對(duì)自己，面對(duì)所有的過(guò)程，那么對(duì)結(jié)果的期待就不會(huì)超出我們的能力，世界的運(yùn)作也會(huì)簡(jiǎn)單得多。

母親總是對(duì)杰克說(shuō)“你盡管去做好了”，但也一直給他掌著人生的舵，向他灌輸正確的價(jià)值觀。母親用自己的行動(dòng)給杰克做了榜樣，向他闡釋了坦誠(chéng)和正直的重要性，這些優(yōu)秀的品質(zhì)決定了他今后的人生。

杰克的童年與各種運(yùn)動(dòng)有關(guān)。棒球、籃球、橄欖球和冰球都是杰克擅長(zhǎng)的?？梢韵胂?，體育運(yùn)動(dòng)給杰克帶來(lái)了健康的身體，后者在杰克職業(yè)生涯中的作用不言而喻。（jAB88.cOM 88教案網(wǎng)）

后來(lái)，杰克沒(méi)有被一所著名的大學(xué)錄取，而是來(lái)到馬薩諸塞大學(xué)主修化學(xué)工程。工程學(xué)科的特點(diǎn)培養(yǎng)了他的批判性思維，讓他明白很多問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，重要的是過(guò)程，其實(shí)很多商業(yè)問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，如果非要等待完美答案，我們就會(huì)錯(cuò)過(guò)整個(gè)世界。這給了我很好的靈感。不要害怕失敗，要注意所有的過(guò)程。除了法律，世界上沒(méi)有直接的規(guī)則。

與ge的故事

1960年，杰克畢業(yè)后來(lái)到通用電氣，在通用電氣開(kāi)始了他的故事。

從新人到首席執(zhí)行官，這本書(shū)只有幾十頁(yè)。但在這些簡(jiǎn)短的敘述中，我仍然可以看出杰克是一個(gè)勤奮和自信的人。他將不遺余力地豐富自己的財(cái)務(wù)知識(shí)，并主動(dòng)處理別人不想處理的項(xiàng)目。這些都為杰克未來(lái)的ge之旅奠定了基礎(chǔ)。

1981年，年僅45歲的杰克成為這家有117年歷史的公司的首席執(zhí)行官。一上任，他就開(kāi)始了大刀闊斧的改革。第一刀當(dāng)然是下在官僚主義和冗員上。

杰克解雇了很多員工，降低了管理水平，堅(jiān)決杜絕公司各種形式的官僚主義。然后，他提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，關(guān)閉，**了所有不能達(dá)到行業(yè)數(shù)一數(shù)二水平的子公司。為此，杰克遭受了來(lái)自各方面的質(zhì)疑，華爾街稱杰克為在變賣工廠的同時(shí)興建著不能帶來(lái)產(chǎn)出的健身中心的人，并給了他“中子彈杰克”的稱呼。

他似乎一夜之間就成了一個(gè)只關(guān)心利潤(rùn)、毫無(wú)道德的大資本家。幸運(yùn)的是，當(dāng)時(shí)董事會(huì)和管理層都支持他，讓他能夠度過(guò)那些艱難的日子，贏得公司的信任！第二年，像ibm這樣的公司大肆宣揚(yáng)他們的終身雇傭制。

杰克卻說(shuō)“我不能保證每個(gè)人在ge都能被終身雇傭，但是我能保證每個(gè)人都有終身的就業(yè)能力”。正是這樣的觀念，才使ge能夠在市場(chǎng)上一直具有十足的競(jìng)爭(zhēng)力。

杰克還不斷致力于改革公司的內(nèi)部，為此他提出了“無(wú)邊界組織”的概念。對(duì)此概念形象的解釋就是：審計(jì)人員從苛刻的“這下可逮住你了”的角色變成業(yè)務(wù)部門的伙伴。

公司內(nèi)部群策群力，一起面對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)云變遷。為了讓通用更好地為通用服務(wù)，杰克還設(shè)法改變了通用的薪酬體系，提高了**期權(quán)在薪酬中的比例，使人人真正成為公司的股東。

在倡導(dǎo)無(wú)邊界組織的過(guò)程中，ge上上下下集思廣益，無(wú)限次地迸發(fā)出思維火花，有一位ge的高層管理人員提議與陸軍軍事學(xué)院課程合并，也正是在那次課程上，一位來(lái)自陸軍軍事學(xué)院的上校提出了自己的遠(yuǎn)見(jiàn)“ge有很多智商高超的管理者，因此很將市場(chǎng)定義的很窄并長(zhǎng)期保持“數(shù)一數(shù)二”的位置，但是正因?yàn)槿绱耍琯e限制了自身很多的發(fā)展機(jī)會(huì)?！睂?duì)此，杰克迅速地在隨后的ge高級(jí)年度會(huì)議上對(duì)此發(fā)表了看法，推翻了自己之前的基本觀念，并要求大家作出嶄新的思考。正是這種勇氣，使通用電氣在未來(lái)20年內(nèi)，將實(shí)際市場(chǎng)定義提高了10倍。

此舉再次打開(kāi)了通用電氣人的視野，使通用電氣人遠(yuǎn)離了高市場(chǎng)占有率的自滿情緒，再次點(diǎn)燃了他們的雄心。

杰克評(píng)論說(shuō)，無(wú)邊無(wú)際的理念幫助許多普通人成就了非凡的事業(yè)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有各種約束（包括清晰的組織邊界、官僚主義）時(shí)，又有什么理由不能創(chuàng)造奇跡呢？

可是隨后，杰克犯了一個(gè)大錯(cuò)誤。他固執(zhí)己見(jiàn)，不顧高盛（goldman sachs）和花旗集團(tuán)（citigroup）總裁的反對(duì)，買下了基德（kidd）（華爾街最古老的投資公司之一）。顯然，這家公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)與ge先前的業(yè)務(wù)有天壤之別。

不久之后，不幸的事，基德公司內(nèi)部的內(nèi)幕交易震驚了華爾街。金融交易委員會(huì)和聯(lián)邦警探介入調(diào)查，雖然內(nèi)幕交易發(fā)生在ge收購(gòu)基德公司之前，但是ge還是為此付出了慘痛的代價(jià)——支付了巨額現(xiàn)金才使得基德公司免于被停業(yè)。禍不單行，在這事發(fā)生的兩年之后，基德公司的一位交易員利用公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的漏洞，騙取了公司大量的個(gè)人獎(jiǎng)金，同時(shí)也給公司帶來(lái)了巨額的現(xiàn)金虧損——這將給ge的股價(jià)帶來(lái)巨大的影響！

在這之后，ge把基德公司賣給了佩恩韋伯并獲得了他們24%的股份，后者在六年以后以104億美元的天額數(shù)字被瑞士銀行收購(gòu)，這為ge帶來(lái)了20億美金的收入，使得ge總得來(lái)看在收購(gòu)基德公司的決策上面還算過(guò)得去。

不過(guò)，杰克說(shuō)，不管最終結(jié)果如何，他再也不會(huì)回到這樣一個(gè)過(guò)程。在此事件中，他深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在并購(gòu)中的重要性。在那之后，杰克放棄了很多看起來(lái)非常好的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，原因很簡(jiǎn)單——企業(yè)文化和價(jià)值觀。

兼并是企業(yè)融合而產(chǎn)生更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，兩個(gè)具有強(qiáng)烈反差文化的企業(yè)的結(jié)合是不可能產(chǎn)生好結(jié)果的。

杰克總結(jié)說(shuō)，自信和自負(fù)之間只有一步之遙。這一次，自負(fù)站在了上風(fēng)，給我上了一堂終身難忘的課。

在擔(dān)任ge的ceo期間，杰克還不得不與美國(guó)**打交道。**大多數(shù)時(shí)候是正直公平的，但在為數(shù)不多的時(shí)候也會(huì)顯得丑惡和虛偽并且充滿了官僚主義。這在**處理一名ge副總裁誣告曾操控鉆石**的案件上可以得到很好的體現(xiàn)。

在與**交手的過(guò)程中，ge還遇到過(guò)很多棘手的事件，那些通常被杰克稱作是“倒霉的事”，諸如一名公司的雇員與以色列軍官有私下的交易——這是情節(jié)多么惡劣的事件啊！而杰克認(rèn)為在此之中最難對(duì)付的還應(yīng)當(dāng)是pcb（多氯連二苯）事件，該事件的起因是環(huán)境保護(hù)署提出哈得孫河疏浚提案，然后牽扯到排放pcb最多的ge，環(huán)保署堅(jiān)持認(rèn)為pcb對(duì)人類的健康有害，而在幾十年前該物質(zhì)就已經(jīng)被證明無(wú)害。而根據(jù)環(huán)保署先前頒布的超級(jí)**法案，ge根本沒(méi)有權(quán)利要求以正當(dāng)?shù)某绦騺?lái)調(diào)查此事，**完完全全一手捏造了事實(shí)，而ge卻是那個(gè)買單的人。

在這事件之后，杰克對(duì)**的態(tài)度完全改變了，這從他的另外一本書(shū)《贏》當(dāng)中可以看出——他在書(shū)里寫道“我并不是厭惡**，只是我可能無(wú)法適應(yīng)**那種相對(duì)來(lái)說(shuō)充滿官僚制度的體系以及不坦誠(chéng)的交流方式?！?/p>

在杰克的自傳里，他還向我們描繪了ge在上世紀(jì)90年代的一系列重要戰(zhàn)略——全球化、服務(wù)、電子商務(wù)以及六西格瑪。在談到ge全球化的時(shí)候，他并沒(méi)有在書(shū)里非常多的突出他在全球化業(yè)務(wù)中如何如何，他在書(shū)里所寫的全部都是他的得力干將們以及他們是如何在歐亞非大陸上高效迅速地?cái)U(kuò)展ge的業(yè)務(wù)。但這也從一個(gè)側(cè)面反應(yīng)出一個(gè)領(lǐng)袖所特有的氣質(zhì)——謙虛。

杰克同時(shí)也是一個(gè)很可愛(ài)的人，他不懂計(jì)算機(jī)，甚至不會(huì)打字，雖然他在那時(shí)候認(rèn)為ge應(yīng)該大舉進(jìn)駐電子商務(wù)市場(chǎng)，可他只知道應(yīng)該進(jìn)入，卻連那項(xiàng)業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的都不知道。在電子化大潮面前，杰克在公司了請(qǐng)了自己的網(wǎng)絡(luò)顧問(wèn)，并且?guī)ьI(lǐng)ge邁向了通往電子商務(wù)的道路，最終ge成了電子商務(wù)應(yīng)用最成功的企業(yè)之一。而可愛(ài)的杰克在書(shū)里寫到：

電子商務(wù)成為公司dna的一部分，其原因是我們最終意識(shí)到它是ge再造、變革的途徑。

至于我，我還在跟我的電腦較勁兒。

“嗨，快來(lái)救命！我又被卡住了！”（杰克在電腦出問(wèn)題的時(shí)候總是會(huì)喊門口的秘書(shū)進(jìn)來(lái)幫忙）

我以為杰克會(huì)在“回家吧，韋爾奇先生”這一章著重描寫它是如何平衡工作和生活的（至少在《贏》里他就是這么干的）?？墒浅龊跷乙饬系?，這一章卻寫了杰克在帶領(lǐng)ge并購(gòu)霍尼韋爾時(shí)，歐洲委員會(huì)的大肆阻攔——被杰克稱為ge兩次在正當(dāng)合理過(guò)程中被否決的事件之一（另一次就是上文所說(shuō)的美國(guó)環(huán)境保護(hù)署事件）。這一章節(jié)向我們展示了ge是如何與**較量的。

在本書(shū)的最后一章，杰克為我們展示了他是如何挑選他的繼任者的。就像雷吉（ge上任ceo）當(dāng)年挑選杰克一樣，杰克也面臨著一個(gè)艱難的決定——每一位候選人都是那么的優(yōu)秀。挑選了其中一個(gè)，就意味著放棄其它所有的候選人，他們不得不離開(kāi)公司，因?yàn)楂C頭公司不會(huì)放過(guò)他們。

最終，在經(jīng)過(guò)幾年的考察之后，全體董事一致通過(guò)將橄欖枝拋給杰夫伊梅爾特。

就像杰克把他全部的職業(yè)生涯奉獻(xiàn)給了ge一樣，杰克用他自傳的全部講了他在ge的故事。杰克韋爾奇用他身上一系列優(yōu)秀的品質(zhì)——對(duì)改革的推崇，高效的執(zhí)行力，富有激情的干勁，卓越的遠(yuǎn)見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力，謙遜的人格和對(duì)新奇知識(shí)的渴望向世界闡述了怎樣才能成為一個(gè)卓越的管理者，如何才能在商戰(zhàn)里贏！

韋爾奇自傳讀后感 篇2

韋爾奇是帶有傳奇色彩的人物，他能把ge運(yùn)作的如此卓越之效率，他策劃英明的戰(zhàn)略方向，運(yùn)用科學(xué)的工作方法，懂得提高生產(chǎn)力的途徑，等等，這一切成就了ge,同時(shí)也成就了一位優(yōu)秀ceo。

韋爾奇在自傳中描述了他生活中最重要的方面，其中之一就是母親對(duì)他的影響，這是他樹(shù)立了信心，成為一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一名教練，帶領(lǐng)球隊(duì)走向一個(gè)理想的見(jiàn)證之地。

他的母親教導(dǎo)韋爾奇競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，勝利的喜悅和接受失敗的必要性。這些讓我震撼，更讓我感同身受。

的確，在人的一生中會(huì)有幾位影響你，鞭策你的領(lǐng)路人。做為我人生的領(lǐng)路人也是我的母親。我母親是個(gè)40年代的人，她既沒(méi)有現(xiàn)代時(shí)尚的前衛(wèi)，也沒(méi)有企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。但是我媽媽教我要堅(jiān)強(qiáng)，永遠(yuǎn)不要說(shuō)死。她用平凡的東西教我偉大的真理。

母親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，別怕跌倒，它是以后你能站穩(wěn)的必要條件，是一路走來(lái)值得珍藏的財(cái)富，為以后的成功創(chuàng)造價(jià)值。我從高中的時(shí)候一直到現(xiàn)在年近四十，這個(gè)道理我一直享用著，它象個(gè)無(wú)形資產(chǎn)一樣給我?guī)?lái)很大財(cái)富。同時(shí)，我也教導(dǎo)我的員工，堅(jiān)持是你比別人更成功，承受別人無(wú)法承受的事情的必要條件。

我和我的員工分享我的想法——這是我母親教我的真理，鼓舞了他們的士氣，發(fā)掘了他們的潛力，使他們變得更好。

韋爾奇在講述工作的失誤炸毀了屋頂時(shí)，有這樣一段精典的話：“他們最不愿意看到的就是懲罰，這時(shí)最需要的是鼓勵(lì)和自信心的建立，而且首要的工作就是恢復(fù)自信心。我想，當(dāng)一個(gè)人遇到不順或者挫折時(shí)，人云亦云是最不可取的行為。

ge工作總結(jié)中有一則笑話，說(shuō)的是在某一位ceo頭腦發(fā)熱的時(shí)候，如果公司里有人跟著一窩蜂，員工們就會(huì)掏出白手絹，將它拋向空中，指責(zé)這個(gè)人云亦云的人。”犯錯(cuò)受懲罰是很多公司貫用的手段。員工在工作上受挫，在人事上還要把他徹底摧毀，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)這種壓力是很難承受的。

因此，大多數(shù)員工都遵守規(guī)章制度，防止創(chuàng)新和建設(shè)中的錯(cuò)誤受到懲罰。他們做的越少，錯(cuò)誤率越低，風(fēng)險(xiǎn)越小。我認(rèn)為，如果員工沒(méi)有因?yàn)槭韬?、任性等態(tài)度和行為問(wèn)題給公司帶來(lái)?yè)p失，那么就應(yīng)該鼓勵(lì)他們做的更好，幫助員工改正錯(cuò)誤，伸出援助之手，讓員工感到對(duì)公司得虧欠，更加努力地工作。

韋爾奇的自傳里有這樣一段話：“我喜歡‘積極的沖突’，相信關(guān)于商業(yè)問(wèn)題的公開(kāi)、真誠(chéng)的辯論能帶來(lái)最好的決策。如果一個(gè)想法布公開(kāi)討論，市場(chǎng)將無(wú)情地拋棄它。

”這些如果民營(yíng)老總們能真正的學(xué)到那才是有真正的價(jià)值。中國(guó)目前的所有者和經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有分離，導(dǎo)致一些決策獨(dú)裁，最終以失敗告終?，F(xiàn)在一些民企的決策完全是老總的一個(gè)想法，沒(méi)有經(jīng)過(guò)探討和深度研究，在實(shí)施時(shí)并不成熟，所以全員都累得不成樣還不見(jiàn)成效，然后再重新來(lái)過(guò)。

我希望一些企業(yè)老總們看完《韋爾奇自傳》后，發(fā)每一個(gè)指令都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，不要朝令夕改，不要讓員工象無(wú)頭蒼蠅一樣亂撞，忙亂成一鍋粥。

最后，我還想說(shuō)一下我非常崇尚的理念：“無(wú)邊界”。韋爾奇的自傳中這樣寫到：

“我稱“無(wú)邊界”這一理念“會(huì)把ge與20世紀(jì)90年代其他世界性的大公司區(qū)別開(kāi)來(lái)”。對(duì)于這一前景我并不是大言不慚。我設(shè)想的無(wú)邊界公司應(yīng)該消除個(gè)職能部門之間的所有障礙，允許工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷和其他部門之間的自由流通和充分透明。

在無(wú)邊界公司里，“國(guó)內(nèi)”或者“國(guó)外”業(yè)務(wù)將沒(méi)有區(qū)別，它意味著我們?cè)诓歼_(dá)佩斯或者漢城工作，就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣自如?！爆F(xiàn)在很多公司形成了部門間的壁壘，溝通不暢，信息不對(duì)稱，嚴(yán)重影響工作效率。在我們公司發(fā)展的歷程中，我們總是挖空心思的去激勵(lì)人和各部門之間的關(guān)系、配合度，但距離我們預(yù)定的目標(biāo)還是甚遠(yuǎn)?。?/p>

“無(wú)邊界”是一個(gè)大大的范疇，ge的內(nèi)涵我們好好思量，研究，學(xué)習(xí)，雖然我們公司和ge沒(méi)有可比性，但是韋爾奇的一些理念、觀點(diǎn)、方法、手段在適合我們國(guó)情企情的前提下，我認(rèn)為可以一試，企業(yè)模式不是抄來(lái)的，但是我們可以根據(jù)自己的切身?xiàng)l件加以改良，成為自己的東西。

讀完《韋爾奇自傳》讓我感覺(jué)我的知識(shí)太欠缺，我的路任重而道遠(yuǎn)！

韋爾奇自傳讀后感 篇3

事實(shí)上，如果你不在乎，那么這個(gè)缺陷就不重要了。略帶口吃的毛病并沒(méi)有阻礙杰克的發(fā)展，實(shí)際上在后來(lái)，注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克很敬佩，因?yàn)樗鼓芸朔@個(gè)障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)，特別是打曲棍球。他經(jīng)常去其他城市參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。中學(xué)時(shí)，杰克成為曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。這次經(jīng)歷使杰克受益匪淺。他開(kāi)始有了初步的領(lǐng)導(dǎo)概念。

高中畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福等名校，但他只上了馬薩諸塞大學(xué)。開(kāi)始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛上學(xué)幾天，他的沮喪就變成了一種祝福，再一次意識(shí)到了母親的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。后來(lái)，韋爾奇說(shuō)：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。

”而所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克繼續(xù)攻讀研究生課程。1960年，他在伊利諾伊大學(xué)獲得化學(xué)工程博士學(xué)位。后來(lái)，在眾多可用的公司中，他把通用電氣作為他的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1960年10月17日，杰克在通用電氣公司開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。他的第一個(gè)任務(wù)是找到一個(gè)示范點(diǎn)，使ppo，一種化工新材料，然后建立工廠。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。

一年后，工廠終于建成了，杰克得到了很高的年審。然而，令他失望的是，通用電氣只按標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o(wú)論表現(xiàn)得好與壞，每個(gè)人都獲得了同樣的加薪。

此時(shí)此刻，杰克感到公司的官僚作風(fēng)如此嚴(yán)重，制度如此僵化，這與他之前的想法完全不同。所以他打算辭職去伊利諾伊州的國(guó)際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人，魯本·古托夫聽(tīng)到韋爾奇即將離開(kāi)感到震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位獨(dú)一無(wú)二的年輕人。所以他在告別派對(duì)的前一天邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。用餐期間，古托夫?qū)f爾奇發(fā)動(dòng)了長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的勸說(shuō)攻勢(shì)。

他承諾，他將使韋爾奇免于官僚主義，并將利用大公司的資源，為韋爾奇在一家小公司創(chuàng)造一個(gè)工作環(huán)境。古托夫說(shuō)：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

”第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。很多年后，魯本·古托夫回憶說(shuō)，我一生中最成功的**活動(dòng)就是留住韋爾奇，因?yàn)榱糇№f爾奇就是留住今天通用汽車的榮耀。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。事實(shí)上，魯本·古托夫的更大貢獻(xiàn)是保留了一種就業(yè)機(jī)制。

在接下來(lái)的幾十年里，韋爾奇將大公司的實(shí)力與小公司的靈活性結(jié)合起來(lái)的能力得到了證明。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境，韋爾奇為更多的人創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場(chǎng)不為人看好。但杰克堅(jiān)持了下來(lái)，最終制成了一種強(qiáng)度高、易高溫成型的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬(wàn)美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場(chǎng)如何，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)料，于是，在沒(méi)人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個(gè)廠的負(fù)責(zé)人。

杰克很清楚這將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗，但他對(duì)諾雷爾充滿信心。那時(shí)，所有的家用電器都是金屬做的。用塑料代替金屬可以使產(chǎn)品更便宜、更輕，這將產(chǎn)生一場(chǎng)革命。為了安全起見(jiàn)，杰克的第一個(gè)市場(chǎng)推廣站是通用汽車的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對(duì)這一大膽的提法表示懷疑。

所以杰克在他的工廠里用諾雷爾做了一個(gè)電動(dòng)開(kāi)罐器。他向人們展示了這把螺絲刀，讓人們相信塑料的用途比人們想象的要多，甚至可以用來(lái)制造車身和電腦外殼等。1968年，由于諾雷爾的成功，杰克成為聚碳酸脂和諾雷爾兩個(gè)塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)，成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗?duì)塑料的認(rèn)識(shí)，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來(lái)制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他想出了一個(gè)聰明的廣告來(lái)推銷他的產(chǎn)品：一對(duì)野牛沖進(jìn)一家瓷器店，店里的東西都被砸碎了，只有塑料制品完好無(wú)損。

這則廣告取得了空前的成功。聚碳酸脂的使用最終導(dǎo)致了制造業(yè)的材料革命。美國(guó)消費(fèi)者非常喜歡這種材料，它比金屬和玻璃優(yōu)更多的優(yōu)點(diǎn)。它已經(jīng)成為世界上最重要的塑料。杰克的塑料企業(yè)第一次升格為部級(jí)企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說(shuō)：“我這一生中最興奮，同時(shí)也是最值得紀(jì)念的時(shí)光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月?！?/p>

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。

8年后，杰克終于通過(guò)了瓊斯的漫長(zhǎng)而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長(zhǎng)。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)正是ibm等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從ge內(nèi)部到**都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。

這就是杰克的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或**。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：

“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息?！?/p>

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。

市場(chǎng)變化多端，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ge， 我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。

”在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無(wú)比的親切和自然。形成了一種無(wú)名的鞭策和鼓勵(lì)。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。

他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工?！弊鳛橐粋€(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、**遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。

這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12 個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。

所有的人都說(shuō)，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個(gè)說(shuō)法，他創(chuàng)造了這個(gè)奇跡，將通用這個(gè)“百年老店”經(jīng)營(yíng)得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來(lái)國(guó)際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力；他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長(zhǎng)的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?，全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)1/3的ceo都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

人們對(duì)他頂禮膜拜，對(duì)他無(wú)比崇敬，但這個(gè)優(yōu)秀的老人卻在20xx年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長(zhǎng)兼ceo邁克爾·埃斯特所說(shuō)：“杰克不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！?/p>

韋爾奇自傳讀后感 篇4

杰克的成功除了出色的管理,學(xué)***研精神以外,更重要的是緣于對(duì)每一件事,每一個(gè)決定的強(qiáng)烈信心.盡管到了成年,杰克還帶著口吃的毛病,可是母親不止一次的告訴杰克口吃根本不是什么缺陷,母親把它變成對(duì)杰克的一種激勵(lì).這種教育和引導(dǎo)成為杰克日后不斷成功和奮斗的動(dòng)力.

事實(shí)上，略帶口吃的毛病并沒(méi)有阻礙杰克的發(fā)展，很多注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克心存敬意，因?yàn)樗尤荒芸朔@個(gè)障礙，在商界成為令人羨慕的奇才和勝者。即使這樣的成功也影響了整個(gè)美國(guó)和世界。它掀起了一場(chǎng)韋爾奇式的鼓舞人心的運(yùn)動(dòng)

一個(gè)真正的成功人士之所以能站在世界矚目的頂端，并不是基于家庭背景和運(yùn)氣，而是更多地基于創(chuàng)新和自信。同樣，家庭教育也顯得格外重要。杰克.

韋爾奇出生在一個(gè)愛(ài)爾蘭血統(tǒng)的中產(chǎn)階級(jí)家庭。父親是一個(gè)鐵路工人。與其他獨(dú)生子女母親不同，杰克母親對(duì)兒子的關(guān)心主要體現(xiàn)在提高兒子的能力和意志上

很小的時(shí)候,杰克.韋爾奇便開(kāi)始了自食其力的生活經(jīng)歷.他靠為別人投遞報(bào)紙換取自己的零用錢,并且自己進(jìn)行支配和管理.

杰克非常尊敬乃至崇拜母親,在他的自傳里就這樣描寫過(guò)他的母親:“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺(jué)得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)***。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來(lái)，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來(lái)。

她向來(lái)不說(shuō)什么多余的話，總是那么堅(jiān)決，我對(duì)她心服口服”.

《杰克·韋爾奇》自傳堪稱是永遠(yuǎn)的管理界經(jīng)典。雖然我是理工科學(xué)生，但我認(rèn)為還是有必要讀這本杰作。在今年以后的生活中，我們不僅需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S和專業(yè)的理論知識(shí)，更需要優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。在未來(lái)的某一天，我們總會(huì)處在某個(gè)公司或者是企業(yè)的高層，而在那時(shí)，擁有像杰克·韋爾奇那樣的經(jīng)銷管理模式便是成功的一**寶，可彰顯你的過(guò)人之處。

韋爾奇自傳讀后感 篇5

就像談到**不能不談到沃倫·巴菲特,談到手機(jī)不能不談到史蒂夫·喬布斯或是說(shuō)談到it不能不談到比爾·蓋茨一樣,當(dāng)人們談到ceo或通用電氣時(shí),就不能不談到杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇1935年11月19日出生于馬薩諸塞州的塞勒姆。1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑料業(yè)務(wù)部。1971年底，韋爾奇出任通用電氣化工冶金事業(yè)部總經(jīng)理，并不斷晉升。1979年8月，杰克·韋爾奇成為公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

從入主通用電氣起,在20年間,他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司,打造成一個(gè)充滿朝氣,富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值從上任時(shí)的130億美元上升到4800億美元，在美國(guó)上市公司盈利能力排名第十，在全球排名第一，成為全球第二大公司。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣從制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型為服務(wù)型、電子商務(wù)型的企業(yè)巨頭，使擁有百年歷史的通用電氣成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

2001年,韋爾奇在事業(yè)的巔峰選擇退隱,將自己的傳奇經(jīng)歷撰寫成一部經(jīng)典的管理書(shū)——《杰克·韋爾奇自傳》。

《杰克·韋爾奇自傳》是一部堪稱“ceo圣經(jīng)”的管理必讀書(shū),是世紀(jì)之交美國(guó)最有影響力的管理書(shū)之一!這也是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個(gè)人傳記。在這本書(shū)中，韋爾奇首次揭示了自己的青春、成長(zhǎng)、管理秘密，以及如何創(chuàng)造獨(dú)特的管理模式，幫助龐多元的商業(yè)帝國(guó)擺脫官僚主義的痼疾，走上一條靈活主動(dòng)的道路。

他用自己特有的韋氏語(yǔ)言,把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙地結(jié)合在一起,織就了一部富有智慧、獨(dú)具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

書(shū)中開(kāi)篇講的并不是什么管理要訣,而更像是一位老人在講起自己的故事,沒(méi)有什么大起大落的人生坎坷,也沒(méi)有靈光一現(xiàn)的重大轉(zhuǎn)折,但隨著閱讀的加深,逐漸發(fā)現(xiàn)書(shū)中很多的哲理都隱藏在樸實(shí)語(yǔ)言、平凡小事的背后,看似平凡,但整個(gè)故事展現(xiàn)了幾乎完美的人性與管理,就如同作者所說(shuō):“我們并不完美,誰(shuí)都不完美,但是我們總是在努力做到最好!”。

這更加彰顯出作者的誠(chéng)懇、真實(shí),

讓人靜下心來(lái)將《杰克·韋爾奇自傳》看完。作為全球著名的管理大師,其成長(zhǎng)軌跡和管理經(jīng)驗(yàn)有許多可看之處,其中有許多理念可供借鑒,更有不少觀點(diǎn)給我?guī)?lái)了啟發(fā)。

1、 管理就是組織一個(gè)誠(chéng)實(shí)的團(tuán)隊(duì)去做正確的事情的過(guò)程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要有一個(gè)目標(biāo)，然后努力實(shí)現(xiàn)它；其次，必須有一批能夠并且愿意做事情的人。通用電氣的核心理念是直面現(xiàn)實(shí)，追求卓越，關(guān)注人的因素。

通用電氣是成功的，而且應(yīng)該是成功的，因?yàn)樗姓_的人做正確的事情。因此，無(wú)論在任何崗位上，都要有明確的目標(biāo)和方向，然后組織適當(dāng)?shù)娜藛T，通過(guò)合理的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2、 韋爾奇描述了自己的選人用人方式。無(wú)論是高級(jí)管理人員還是基層員工，韋爾奇都給予了應(yīng)有的關(guān)注。韋爾奇尤為注重把人作為通用電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力,他還喜歡在自己的內(nèi)部找出那些“媚上欺下”的害群之馬。這對(duì)我們?nèi)绾芜x擇員工、如何使用員工、如何杜絕害群之馬、如何充分發(fā)揮員工的能力，都有一定的啟示。

三、韋爾奇寫到“許多問(wèn)題都是沒(méi)有限定答案的,真正重要的是你的思維過(guò)程”。這個(gè)思維的過(guò)程幫助我們更為接近或達(dá)成目標(biāo),很少會(huì)有非黑即白的答案。通過(guò)這句話，我們可以把它應(yīng)用到我們的工作中。在開(kāi)展工作時(shí)，我們可以靈活變通。我們沒(méi)有必要走黑暗的路。我們也可以通過(guò)拐彎來(lái)達(dá)到目的。

四、在第三章因做實(shí)驗(yàn)問(wèn)題將廠房的屋頂掀掉了,通用電氣公司關(guān)注的是在此次事件中韋爾奇學(xué)到了什么以及能否繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)工作,而不是“任何情緒化的東西或者憤怒”。從這一點(diǎn)使我想到了我們的員工在工作中犯了一些錯(cuò)誤,作為管理者一定要洞悉其本質(zhì),不能一概而論,如不是原則性問(wèn)題而僅僅是工作失誤或方法問(wèn)題,應(yīng)妥善處理并指導(dǎo)好員工以后如何避免,多給員工一些機(jī)會(huì);反之如觸犯了原則性問(wèn)題就應(yīng)毫不猶豫進(jìn)行嚴(yán)懲。

五、“勇于開(kāi)拓,勇于承擔(dān)”?！案矣谧畲笙薅鹊刈鰧?duì)團(tuán)隊(duì)有益的事,敢于最大限度地獨(dú)自擔(dān)當(dāng)所有的責(zé)任”,也許有點(diǎn)偏執(zhí),但這絕對(duì)是考核一名管理者是否合格的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),我想,這點(diǎn)在作者的人生經(jīng)歷中不只一次的幫他獲得了成功。印象最深刻的還是他敢于鏟除“官僚主義”的實(shí)際行動(dòng),因?yàn)槭聦?shí)證明他鏟除的是一個(gè)影響企業(yè)壯大、發(fā)展,能讓企業(yè)走得更久、更穩(wěn)的障礙物,這一切都源于他的大膽思維、勇于開(kāi)拓和勇于承擔(dān)。

六、如何考評(píng)管理。區(qū)別考評(píng)是作者極力推薦的績(jī)效激勵(lì)方法,秉行20-70-10原則,即將員工分為三個(gè)類別,最好的20%、中間的70%和最差的10%;在日?？荚u(píng)中不斷地給予相應(yīng)的反饋,比如最好的20%要大量褒獎(jiǎng),樹(shù)榜樣立典范,千萬(wàn)不能怠慢好的員工;對(duì)于中間70%要充分保持其能動(dòng)性與工作激情;對(duì)于最差的10%絕不含糊地直接請(qǐng)走。這種方法可以使管理更加清晰和全面！

七、尊重和傾聽(tīng)基層員工的聲音和尊嚴(yán)。在單位里每一名員工都想得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán),而且也應(yīng)當(dāng)?shù)玫?尤其基層工作人員有非常多的想法或者是抱怨,但很多人不想或不愿講出來(lái),除非自己到了一定的崗位或受到了一些事件的啟發(fā)或影響。當(dāng)然，在管理工作中，并不是每個(gè)人的意見(jiàn)都應(yīng)該采納，每個(gè)人的抱怨都需要得到滿足，但這正是管理者需要判斷和決策的地方。

八、鍛煉和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者是團(tuán)隊(duì)的核心，是集團(tuán)公司的角色，是團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)者。因此是否具備領(lǐng)導(dǎo)力直接決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣與戰(zhàn)斗力!

以下幾點(diǎn)可以考慮在今后的工作中使用：1。利用每次會(huì)議或談話作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助員工建立信心的機(jī)會(huì)；2

以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望建立別人對(duì)自己的信賴感;3.有勇氣,敢于做出不受歡迎的決定,說(shuō)出得罪人的話;4.勇于承擔(dān)責(zé)任、勤奮學(xué)習(xí),親自成為表率。

九、危機(jī)管理。在當(dāng)前的環(huán)境下，危機(jī)已經(jīng)成為一個(gè)正常而不可避免的問(wèn)題，幾乎所有的行業(yè)都會(huì)受到不同程度的危機(jī)影響。在利率市場(chǎng)化改革和互聯(lián)網(wǎng)金融興起的背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨著危機(jī)。

那么如何看待安全中的危險(xiǎn)呢？首先，要有危機(jī)管理意識(shí)，尋求免疫力，建立保護(hù)層；其次，要建立健全危機(jī)應(yīng)急機(jī)制。

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)的管理天才。他的自傳使我接近他和他的管理哲學(xué)和方法。激發(fā)我對(duì)戰(zhàn)略、實(shí)施、創(chuàng)新、改革等管理方面的思考，激勵(lì)我像他一樣自信、熱情、果斷、果斷！

韋爾奇自傳讀后感 篇6

杰克·韋爾奇很棒。我不能用準(zhǔn)確的語(yǔ)言全面概括他的管理理念。我只能跟著他的闡述，找?guī)讉€(gè)字，才能產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書(shū)通篇讀下來(lái)，其實(shí)就是在講用人的問(wèn)題。兩次選ge的董事長(zhǎng)兼ceo都分別花費(fèi)將近十年時(shí)間，這是何等恢宏的工程啊。

韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機(jī)面試開(kāi)始，候選人從幾十人逐漸縮小到幾個(gè)人，最后韋爾奇唯一幸運(yùn)的過(guò)程就是殘酷和公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)***驗(yàn)，他選**人同樣也花費(fèi)了八年的時(shí)間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠(chéng)實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣。

根據(jù)這些要求，雷吉選擇了韋爾奇，韋爾奇選擇了杰夫。

書(shū)中講述的韋爾奇從一個(gè)工程師成長(zhǎng)為世界上最好公司的ceo的過(guò)程同樣值得我們深思。年輕時(shí)的韋爾奇是一個(gè)鋒芒畢露、富有才華、同時(shí)又是一個(gè)時(shí)不時(shí)會(huì)犯一些小錯(cuò)誤的小伙子，但是ge很幸運(yùn)，因?yàn)轫f爾奇的成長(zhǎng)過(guò)程就是一個(gè)伯樂(lè)選馬的過(guò)程，在成為ceo前的任何時(shí)候，韋爾奇的背后都有一個(gè)巨大保護(hù)傘在何護(hù)著他，在他成功時(shí)鼓勵(lì)他，在他失敗時(shí)保護(hù)他，使韋爾奇不斷成長(zhǎng)，最終成為ge的ceo。試想，其在ge工作期間，如果在其背后沒(méi)有保護(hù)傘保護(hù)他，韋爾奇絕不可能成為ge的ceo。

這又從另一個(gè)方面驗(yàn)證了“千里馬常有，伯樂(lè)難得”這句中國(guó)古話的寓意，如果沒(méi)有伯樂(lè)，ge的ceo可能會(huì)是王爾奇、李爾奇，ge的歷史也就要重寫了。

書(shū)中還談到ge的另一個(gè)用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進(jìn)了“人力資源”這個(gè)詞，這個(gè)詞就開(kāi)始泛濫了，其實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個(gè)部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠(yuǎn)。ge的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選ge**人時(shí)，甚至副董事長(zhǎng)也不能了解整個(gè)進(jìn)程的進(jìn)展情況，這在國(guó)內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國(guó)內(nèi)的等級(jí)制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，ge卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。

人力資源負(fù)責(zé)人較高的地位也從另一個(gè)方面說(shuō)明了在ge，在美國(guó)大公司里，人的重要性。

總之，看過(guò)《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會(huì)到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理過(guò)程，他將本書(shū)獻(xiàn)給ge數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的員工，并特別強(qiáng)調(diào)所有的成績(jī)都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是ge的核心競(jìng)爭(zhēng)力，ge就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會(huì)受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為ge的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這是韋爾奇在這本書(shū)中一貫的紅線。

建立在對(duì)人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認(rèn)正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計(jì)劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。如果要說(shuō)泄露天機(jī)的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過(guò)《杰克·韋爾奇自傳》后的一點(diǎn)感受，我想中國(guó)的國(guó)有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境；同時(shí)，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長(zhǎng)青。