創(chuàng)新者的窘境讀后感(系列七篇)

創(chuàng)新者的窘境讀后感。

在瀏覽完作品之后，對(duì)其所述的故事情節(jié)充滿了好奇。讀后感是將文中傳達(dá)的含義與現(xiàn)實(shí)相融合所引起的反思，為您編纂的“創(chuàng)新者的窘境讀后感”將帶給您新的啟示，如果你認(rèn)為這份資料有價(jià)值，不妨把它推薦給你的朋友和同事！

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇1)

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認(rèn)為理所當(dāng)然的東西有時(shí)會(huì)成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書(shū)必然有它的過(guò)人之處，否則這本書(shū)也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。”這個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟?，太?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的ibm公司。

在我都這本書(shū)之前，我無(wú)論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過(guò)研究證明了這一結(jié)論。

克里斯滕森在書(shū)中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂持續(xù)技術(shù)，一般說(shuō)來(lái)就是那些能促進(jìn)產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。

當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個(gè)相似的時(shí)實(shí)：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總會(huì)遭遇失敗。

就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。書(shū)中研究的每一個(gè)案例都是顛覆性技術(shù)導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來(lái)，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場(chǎng)份額；二是開(kāi)拓空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。

正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)客戶都保持著高度的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原來(lái)的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開(kāi)新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時(shí)，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費(fèi)者和市場(chǎng)需求主導(dǎo)的。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通常“過(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢(shì)也是其優(yōu)勢(shì)所在。它開(kāi)辟的小市場(chǎng)最終將發(fā)展成為主流市場(chǎng)，取代企業(yè)原來(lái)控制的是場(chǎng)。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)嗎？也不盡然。

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶，而是希望集中資源開(kāi)展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更高的利潤(rùn)。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當(dāng)然，良好的管理被世界認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實(shí)的確如此。

然而，我們沒(méi)想到的是，這種自然優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力理解破壞性技術(shù)的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設(shè)性的建議。

例如，在消費(fèi)者有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)中設(shè)立開(kāi)發(fā)和推廣顛覆性技術(shù)的項(xiàng)目，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)變革等。

書(shū)中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務(wù)，使它們形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。盡管這種方式可能導(dǎo)致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)的方式也讓惠普在退出高端市場(chǎng)時(shí)賺了不少錢(qián)。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒(méi)有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇2)

最近，小v讀了不少的書(shū)，這本哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》讓人聯(lián)想到中國(guó)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)自20xx年開(kāi)始邁入轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)從增量經(jīng)濟(jì)向存量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移，同時(shí)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，新零售目前已經(jīng)占據(jù)整個(gè)零售業(yè)務(wù)的大半壁江山，新媒體的廣告吸睛能力在整個(gè)媒體行業(yè)有目共睹，目前高歌猛進(jìn)的是新能源汽車(chē)，目前占據(jù)整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的不到10%的份額，據(jù)專家估計(jì)，到2035年，新能源汽車(chē)將占據(jù)50%以上的份額。新零售的代表企業(yè)阿里，京東，拼多多，新媒體的代表企業(yè)B站，騰訊，新能源汽車(chē)的代表企業(yè)蔚來(lái)，理想，特斯拉，這些企業(yè)都是誕生于21世紀(jì)的新企業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)的延續(xù)性創(chuàng)新v.s.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的破壞性創(chuàng)新

《創(chuàng)新者的窘境》這本書(shū)中提出一些優(yōu)秀的企業(yè)管理者因?yàn)槭褂昧俗罴压芾砑记煞炊鴮?dǎo)致了企業(yè)的失敗。

傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新一般是延續(xù)性的創(chuàng)新，是為了滿足現(xiàn)有客戶群體的需要應(yīng)運(yùn)而生。他們所具備的能力要依賴于具體的環(huán)境，因?yàn)槟芰Χ际窃谔囟ǖ膬r(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)形成的。例如，在原有的技術(shù)，品牌，生產(chǎn)能力，管理經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和資金等。而破壞性技術(shù)催生的新市場(chǎng)通常要求在這些方面具備截然不同的能力。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)即使在創(chuàng)新時(shí)，也需要考慮創(chuàng)新所帶來(lái)的潛在的虧損和現(xiàn)有利潤(rùn)的平衡，否則股價(jià)大幅下跌難以向現(xiàn)有股東交待。創(chuàng)新管理反映的是資源分配的流程。能夠獲得所需要的資金和人員的創(chuàng)新計(jì)劃可能會(huì)獲得成功。而那些得不到重視的創(chuàng)新計(jì)劃，則無(wú)法獲得足夠的資源，因而獲得成功的概率也很低。試問(wèn)有多少傳統(tǒng)龍頭上市公司敢于面臨潛在股價(jià)下跌的壓力，分資源給創(chuàng)新部門(mén)？

再次，在許多情況下，當(dāng)面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)，進(jìn)行具有決定性的重大投資并沒(méi)有可供借鑒的參考信息。信息只能通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行快速，低成本和靈活的創(chuàng)造性嘗試才能逐漸累積起來(lái)。失敗和不斷地學(xué)習(xí)是探索破壞性技術(shù)成功之道的必經(jīng)之路。成熟企業(yè)的決策機(jī)制與創(chuàng)新所需要的快速試錯(cuò)迭代天然背離。在為破壞性技術(shù)創(chuàng)造新興市場(chǎng)的過(guò)程中，小型新興企業(yè)會(huì)做一些成熟企業(yè)認(rèn)為不值得去做的事情。盡管在技術(shù)，品牌，生產(chǎn)能力，管理經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以及單純的資金等方面都具有優(yōu)勢(shì)，但人才濟(jì)濟(jì)的成熟企業(yè)并沒(méi)有足夠的關(guān)注破壞性技術(shù)企業(yè)的最佳投資時(shí)期，這就賦予了小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新的市場(chǎng)中足夠的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。例如，新能源汽車(chē)特斯拉，根據(jù)客戶的體驗(yàn)隔一段時(shí)間就發(fā)布一個(gè)版本，快速迭代，讓客戶有新的駕駛體驗(yàn)，就像開(kāi)一輛新的車(chē)一樣。試問(wèn)傳統(tǒng)的汽車(chē)制造商需要多久才能推出一個(gè)新車(chē)型呢？

破壞性技術(shù)更適合一個(gè)新市場(chǎng)。如果一家企業(yè)試圖強(qiáng)行改變破壞性技術(shù)，使之符合當(dāng)前主流客戶的需求，那它幾乎注定將以失敗告終。作文市場(chǎng)要求的或者能夠消化的發(fā)展速度，可能會(huì)與技術(shù)能夠達(dá)到的發(fā)展速度存在差異。今天似乎對(duì)客戶來(lái)說(shuō)不太有實(shí)用價(jià)值的產(chǎn)品（即破壞性技術(shù)）日后可能足以滿足他們的需求。我們就不能指望客戶會(huì)引導(dǎo)我們發(fā)展他們目前并不需要的創(chuàng)新。例如，諾基亞的用戶們?cè)谔O(píng)果手機(jī)誕生前，根本無(wú)法想象蘋(píng)果智能手機(jī)會(huì)帶來(lái)怎么樣的用戶體驗(yàn)。

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在顛覆了零售渠道后，繼續(xù)以破壞性技術(shù)開(kāi)始了對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)的改造，也就是所謂的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)。企業(yè)用較低的成本建立起和客戶持續(xù)的互動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷地運(yùn)營(yíng)來(lái)迭代優(yōu)化對(duì)客戶的服務(wù)。例如，阿里最近推出了藍(lán)犀牛：大數(shù)據(jù)賦能犀牛制造工廠上線。一邊是面向淘寶商家，以銷定產(chǎn)，做到小單快反，解決服務(wù)和成本難題；另一邊則是賦能服裝工廠，做到“合理安排產(chǎn)能”。通過(guò)犀牛工廠這個(gè)樣板間，未來(lái)將數(shù)字化生產(chǎn)模式“移植”給成百上千家工廠，讓工廠生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)化和透明化。

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能成功嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)新型企業(yè)的沖擊，紛紛展開(kāi)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。比較引人注目的有高瓴資本私有化百麗鞋業(yè)和戰(zhàn)略投資格力集團(tuán)兩個(gè)案例。

20xx年下半年以來(lái)，百麗國(guó)際經(jīng)受了新零售帶來(lái)的巨大考驗(yàn)，轉(zhuǎn)型不利，銷量，利潤(rùn)都開(kāi)始下滑，業(yè)績(jī)面臨巨大挑戰(zhàn)，股價(jià)大幅縮水80%。高瓴資本在20xx年7月，私有化百麗國(guó)際，推進(jìn)百麗國(guó)際的私有化轉(zhuǎn)型。其核心理念是在百麗國(guó)際的核心競(jìng)爭(zhēng)力上做加法，充分信任百麗國(guó)際的原有管理層，在此基礎(chǔ)上調(diào)動(dòng)數(shù)字化賦能團(tuán)隊(duì)，精益運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐工廠，門(mén)店，開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，拓寬電商渠道，提供線上線下一體化解決方案。將百麗國(guó)際打造成一個(gè)零售業(yè)的新模式企業(yè)。

20xx年，高瓴參與格力電器的國(guó)資混改，受讓了15%的股權(quán)。未來(lái)會(huì)幫助格力電器引入更多的戰(zhàn)略資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重新定位，核心技術(shù)的突破及國(guó)際化，多元化發(fā)展等。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為標(biāo)志的產(chǎn)業(yè)變革，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。格力電器多年以來(lái)在家用空調(diào)市場(chǎng)的占有率和產(chǎn)銷率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收413.33億元，美的則在空調(diào)業(yè)務(wù)上收入了640.3億元，這是多年以來(lái)美的首次在空調(diào)業(yè)務(wù)上超過(guò)格力。具體到空調(diào)業(yè)務(wù)的增速，美的只下滑了10.37%，格力卻大幅下滑47.89%。格力不單只是受到美的的挑戰(zhàn)，更是受到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米的威脅。最著名的是20xx年底的“10億”賭約，當(dāng)時(shí)，小米的雷軍認(rèn)為，5年內(nèi)，小米的總營(yíng)收能超過(guò)格力，并愿意賭1塊錢(qián)。董明珠認(rèn)為不可能，并表示，要賭就賭10億。根據(jù)20xx年財(cái)報(bào)，小米的總營(yíng)收為1749億元人民幣，而格力的總營(yíng)收為1981億元，“10億”賭約，董明珠險(xiǎn)勝。但是代價(jià)卻是格力的瘋狂壓貨，反而被美的乘機(jī)打劫。20xx年8月28日，董明珠表示還想再跟雷軍賭5年。20xx年的上半年，小米的營(yíng)收超過(guò)了1000億元，格力的營(yíng)收為706億元?？磥?lái)格力的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要幾年時(shí)間的努力。

下一個(gè)5年之約到底是代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)勝出還是攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)勝出呢？在對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的顛覆中，究竟是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)贏面大還是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型后可以勝出？百麗和格力等傳統(tǒng)型企業(yè)龍頭是否能夠走出創(chuàng)新者的窘境，轉(zhuǎn)型成功呢?讓我們拭目以待。

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇3)

teddy老大用極高的評(píng)價(jià)向我們推薦了這本《創(chuàng)新者的窘境》，我也是懷有極大的期望開(kāi)始了漫長(zhǎng)的閱讀之旅。說(shuō)實(shí)話，雖然閱讀過(guò)程讓我產(chǎn)生了頗多思考，但總體來(lái)看是比較失望的，當(dāng)然并不是說(shuō)這本書(shū)不好，更多的應(yīng)該是它不大適合我?！秳?chuàng)新者的窘境》像一份研究報(bào)告多過(guò)于一本理論總結(jié)書(shū)籍。

有三種人是可以通讀的：企業(yè)戰(zhàn)略的決策者，有遠(yuǎn)大理想的奮斗者，有恒心和耐心的純粹讀者。所以我給它一個(gè)（有價(jià)值，但不容易閱讀）。

像前面所說(shuō)的，《窘境》更像是一本科學(xué)研究報(bào)告。它使用大量的空間來(lái)列出各種數(shù)據(jù)、圖標(biāo)以及數(shù)據(jù)分析和推理。極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼屯评硎沁@本書(shū)的特色之一。

每一章的閱讀，我都無(wú)法控制的把里面的結(jié)論拿到我們拍拍網(wǎng)來(lái)進(jìn)行類比，然后總是很悲觀的得出結(jié)論“果然如此”。不過(guò)說(shuō)實(shí)話，這些類比我實(shí)在不想用文字再描述一次，因?yàn)槟菢拥脑捨业谜洉?shū)里面大量的概念定義和支持文字。還是簡(jiǎn)單的輸出一下個(gè)人覺(jué)得比較有價(jià)值的一些點(diǎn)吧：

1、 企業(yè)創(chuàng)新的分類：持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)創(chuàng)新

三、破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是：

四、破壞性技術(shù)的過(guò)程

1 下一代技術(shù)往往是在上一代領(lǐng)先公司中研發(fā)成功2 上一代領(lǐng)先公司會(huì)嘗試拿下一代技術(shù)去賣(mài)給給現(xiàn)有客戶,但不會(huì)成功3 上一代領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)而將資源持續(xù)投入上一代技術(shù),以最好的服務(wù)客戶4 專注下一代技術(shù)的小公司在夾縫中求生存,開(kāi)辟新市場(chǎng),新客戶5 下一代技術(shù)逐步成熟,開(kāi)始搶上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶6 上一代技術(shù)公司慌忙拿出塵封已久的下一代技術(shù),但為時(shí)已晚五、最核心的問(wèn)題：為什么那些管理良好，注重顧客感受的老牌公司依然會(huì)面臨的破產(chǎn)的窘境呢？

六、回不去的低端市場(chǎng)

七、企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的建議

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇4)

1 題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在某個(gè)階段，一家公司扮演著革新者的角色來(lái)?yè)魯∫恍┍Ｊ嘏伞５?dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。

這本書(shū)主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？

2 不是講如何創(chuàng)新的

關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒(méi)看到特別好的書(shū)?；蛟S創(chuàng)新并不像一門(mén)技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫(xiě)作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。

筆者的論點(diǎn)是明確的，而且所選的例子更有針對(duì)性，主要是破壞性的創(chuàng)新，特別是磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的變化。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。

為什么會(huì)這樣？書(shū)中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個(gè)企業(yè)越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對(duì)于某一類型的市場(chǎng)，其結(jié)果很容易被新市場(chǎng)所忽略。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書(shū)中分析了三種方案。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。

二是改造現(xiàn)有的企業(yè)文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。

3 做學(xué)問(wèn)的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書(shū)籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。

你感覺(jué)讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。這種學(xué)習(xí)態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)作家所缺乏的。主觀臆測(cè)加上大量的教學(xué)，閱讀與不閱讀沒(méi)有太大的區(qū)別。

4 讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫(xiě)的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展很快，但大師們的學(xué)習(xí)和思考方式，正是只有當(dāng)他們?yōu)樽约洪喿x時(shí)才能感受到的。

在書(shū)中，常常會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，這些判斷可以通過(guò)實(shí)際情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么是對(duì)是錯(cuò)？

達(dá)爾文的150年前寫(xiě)的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。

5 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書(shū)中的例子主要是物理設(shè)備，它們被性能指標(biāo)較弱的產(chǎn)品所取代，但具有更高的性價(jià)比、更好的便利性和更簡(jiǎn)單的實(shí)用?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)看，這十年依經(jīng)走過(guò)了門(mén)戶、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客/微博、電子商務(wù)等領(lǐng)域，似乎并非如此。

這種情況就像一個(gè)發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境。每個(gè)人都可以找到自己的位置，而不是被對(duì)方取代。對(duì)于搜索等同一行業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術(shù)上比較好。博客以微博為主。它確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義。它更容易使用，也更便宜。

書(shū)中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)模式將經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格性四個(gè)階段。第一個(gè)拼寫(xiě)功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。

如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪問(wèn)失敗是不行的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。

書(shū)不厚，值得一讀。

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇5)

近期讀英文著作多一些，所以更多的內(nèi)容寫(xiě)在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開(kāi)始讀一些中文的書(shū)籍，例如這本著名的『創(chuàng)新者的窘境』。

作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀(jì)念博文，可以切身感受到一個(gè)故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。于是看了看購(gòu)置已久但是不曾打開(kāi)的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開(kāi)了——躊躇和猶豫是基于一直以來(lái)對(duì)于商業(yè)著作的印象，那就是100字可以表達(dá)清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數(shù)十萬(wàn)字，而歸根結(jié)底還是那一百多字的價(jià)值。

于是看到不同的結(jié)果和閱讀體驗(yàn)，這是說(shuō)作者對(duì)于著作的構(gòu)架以及翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持，和對(duì)于已有理論的引述和評(píng)價(jià)都是嚴(yán)謹(jǐn)和有理有據(jù)。

類似于作者，我們通常很難理解一個(gè)風(fēng)光無(wú)兩的企業(yè)突然就大廈傾頹，這與我們常規(guī)的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們?nèi)シ治鰣F(tuán)隊(duì)、管理、資源，無(wú)不是當(dāng)時(shí)的頂配，但卻沒(méi)有逃脫衰敗甚或倒塌的結(jié)局，而與此相比，一個(gè)閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個(gè)非常好的例子就是手機(jī)領(lǐng)域的諾基亞和蘋(píng)果。當(dāng)然作者的洞見(jiàn)是在諾基亞之前的，這本書(shū)早在1997年已經(jīng)出版，而iPhone還是10年后的事情。

那么既然公司的管理和資源都是無(wú)可挑剔的，為什么會(huì)最終衰敗。作者便引入了『顛覆式創(chuàng)新』，以及傳統(tǒng)意義的『漸進(jìn)式創(chuàng)新』。

『顛覆式創(chuàng)新』作為對(duì)于舊王的挑戰(zhàn)自然是沒(méi)有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企業(yè)文化會(huì)自動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)（用戶和投資人）來(lái)規(guī)劃資源到高利潤(rùn)率和已有市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)上，而對(duì)于1）利潤(rùn)率低2）風(fēng)險(xiǎn)高3）市場(chǎng)不確定的顛覆式創(chuàng)新自然是沒(méi)有多大興趣，以及在實(shí)際中沒(méi)有資源的投入。而隨著性能過(guò)剩，當(dāng)顛覆式創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡(jiǎn)單些優(yōu)勢(shì)凸顯時(shí)，市場(chǎng)的風(fēng)向突然就完全扭轉(zhuǎn)；再加上新市場(chǎng)的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時(shí)大公司想要去投入研發(fā)時(shí)發(fā)現(xiàn)已然被落下太多，而最終導(dǎo)致在這個(gè)領(lǐng)域的毫無(wú)作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當(dāng)前初始的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而是自然拓展到利潤(rùn)率更高的領(lǐng)域和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開(kāi)始搖搖欲墜。倘若此時(shí)可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距而快速進(jìn)入市場(chǎng)或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對(duì)于危機(jī)認(rèn)識(shí)的不足，繼而是一再錯(cuò)誤的決策，直到一個(gè)偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

作者提到應(yīng)對(duì)這種『顛覆式創(chuàng)新』的幾種方式，其中最可行的或許是成立『獨(dú)立』的機(jī)構(gòu)來(lái)研發(fā)這個(gè)新興的領(lǐng)域。這也是為什么近數(shù)十年，我們可以看到若干個(gè)如此實(shí)踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價(jià)版應(yīng)對(duì)拼多多，只是其中的獨(dú)立性還是存疑的，以致最終的結(jié)果也是很難預(yù)見(jiàn)的。正如特價(jià)版的淘寶如果只是多了一個(gè)入口來(lái)提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來(lái)深耕細(xì)化拼購(gòu)和社交傳播，或許大概率拼多多的市場(chǎng)份額還會(huì)上升；然后逐漸往更高利潤(rùn)率的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)靠近和投入資源，到時(shí)天貓和京東或許也會(huì)感到一些壓力。

那么回到一個(gè)根本性的問(wèn)題，如何辯識(shí)和甄別一個(gè)創(chuàng)新是『顛覆式』還是『漸進(jìn)式』？因?yàn)槎叩奶幚矸绞绞峭耆煌摹?/p>

這一點(diǎn)也是我不滿意本書(shū)的地方。任何事情回顧時(shí)總是容易的，就像我們?nèi)ソ忉屪蛱旃墒袧q跌和當(dāng)下我們?nèi)绾尾僮饕粯?，?dāng)下我們?nèi)绾握鐒e這樣的創(chuàng)新呢？這種甄別倘若錯(cuò)誤那自然也會(huì)影響應(yīng)對(duì)的方式，是否需要成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)等。作者的描述中確實(shí)可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定?；蛟S這也是所謂商業(yè)和管理在某些方面存在所謂的藝術(shù)屬性的原因，我們總是不能有一個(gè)完全確定的明確的定義。

總體而言，這本書(shū)是非常優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實(shí)踐中對(duì)于書(shū)中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實(shí)打?qū)嵉貞?yīng)用在無(wú)數(shù)領(lǐng)域的無(wú)數(shù)公司之中，于是有了時(shí)間和案例的積累，或許后續(xù)作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時(shí)不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇6)

越簡(jiǎn)單的越有力量——讀《創(chuàng)新者的窘境》讀后感3000字：

老早之前就聽(tīng)說(shuō)了這本書(shū)，一般來(lái)說(shuō)我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書(shū)。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點(diǎn)江山的氣勢(shì)，如果一個(gè)病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒(méi)做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來(lái)病人也是滿腹狐疑的。

除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個(gè)概念太寬泛了，似乎什么問(wèn)題都能裝進(jìn)這個(gè)框里。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國(guó)外專家背書(shū)，那就如虎添翼，無(wú)往而不勝了。

這個(gè)萬(wàn)金油式的處方我想起一個(gè)考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

管理問(wèn)題，就是個(gè)細(xì)心的問(wèn)題，而很多企業(yè)的問(wèn)題，肯定是碰到了不會(huì)解的難題?！秳?chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。

這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書(shū)中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭(zhēng)之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對(duì)知識(shí)點(diǎn)融會(huì)貫通的三道大題。即便是可口可樂(lè)這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無(wú)力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少?？逻_(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

創(chuàng)新，究竟是什么？

最簡(jiǎn)單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒(méi)有的東西，如果再具體點(diǎn)，針對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是創(chuàng)造消費(fèi)者需要的，之前沒(méi)有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實(shí)際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項(xiàng)專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。

諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開(kāi)發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢(shì)不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢(shì)也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過(guò)的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說(shuō)摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī)型上市的行為？

他們的創(chuàng)新都被后來(lái)證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說(shuō)，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)遲緩，最終沒(méi)落。因此，問(wèn)題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說(shuō)道——實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。按照書(shū)中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價(jià)值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

整本書(shū)都在圍繞這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤(pán)制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門(mén)店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒(méi)有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤(rùn)空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對(duì)其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢(shì)已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場(chǎng)當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問(wèn)題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對(duì)現(xiàn)有價(jià)值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場(chǎng)充滿偶然性的冒險(xiǎn)。書(shū)中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨(dú)立的實(shí)體來(lái)全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

在這些觀點(diǎn)上，作者成功說(shuō)服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見(jiàn)略同的，比如馬化騰似乎就說(shuō)過(guò)（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(zhǎng)存。

為什么會(huì)這樣？

這是我在看書(shū)的時(shí)候不斷思考的問(wèn)題，盯著市場(chǎng)，盯著客戶，為什么會(huì)出錯(cuò)呢？說(shuō)明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒(méi)有討論的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒(méi)問(wèn)題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

可以說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來(lái)說(shuō)，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤(pán)的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格再一點(diǎn)，體積不是問(wèn)題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購(gòu)買(mǎi)了更小的硬盤(pán)——哪怕價(jià)格更貴。

這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費(fèi)者群體，或者說(shuō)市場(chǎng)在當(dāng)下做出的選擇對(duì)未來(lái)可能完全沒(méi)有參考意義——因?yàn)橄乱豢踢x項(xiàng)可能就變了。而選項(xiàng)的改變，不是市場(chǎng)導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說(shuō)的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么”——因?yàn)橄M(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說(shuō)白了，就是消費(fèi)者其實(shí)沒(méi)什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問(wèn)卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱?wèn)卷里根本沒(méi)有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開(kāi)放的選擇了。

當(dāng)然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書(shū)中關(guān)于從市場(chǎng)下端向上端移動(dòng)的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。

倘若如此，那么拋開(kāi)占領(lǐng)市場(chǎng)的技術(shù)環(huán)節(jié)不說(shuō)，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，又如何選擇呢？書(shū)中給出的建議依舊是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場(chǎng)的初期，很小的營(yíng)收就可以支持團(tuán)隊(duì)活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場(chǎng)所拋棄。

創(chuàng)新者的窘境讀后感(篇7)

個(gè)人覺(jué)得比較有價(jià)值的一些點(diǎn)吧：

1、 企業(yè)創(chuàng)新的分類：持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)創(chuàng)新

管理良好的企業(yè)善于開(kāi)發(fā)持續(xù)技術(shù)，即善于以消費(fèi)者認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品性能。這是因?yàn)樗鼈兊墓芾砘谝韵聨c(diǎn)：

1：聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)

2： 大量投資于消費(fèi)者說(shuō)他們想進(jìn)一步改進(jìn)的技術(shù)

3：爭(zhēng)取更高的利潤(rùn)

4： 瞄準(zhǔn)更大的市場(chǎng)，而不是更小的市場(chǎng)

顛覆性技術(shù)與持續(xù)性技術(shù)之間存在顯著差異，這改變了市場(chǎng)的價(jià)值主張。就主流消費(fèi)者所關(guān)注的產(chǎn)品屬性而言，當(dāng)顛覆性技術(shù)開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，它們幾乎總是提供較低的產(chǎn)品性能。但是，顛覆性技術(shù)還有一些邊緣消費(fèi)者（通常是新消費(fèi)者）看重的其他屬性。

因此，破壞性技術(shù)打開(kāi)了新市場(chǎng)。此外，由于相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累和足夠的投入，顛覆性技術(shù)的開(kāi)發(fā)者總能提高產(chǎn)品的性能，最終占領(lǐng)原有市場(chǎng)。這是因?yàn)樗鼈儾粌H可以在原有屬性的基礎(chǔ)上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。

二、對(duì)面臨破壞性技術(shù)的管理人員的建議

一。開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的責(zé)任交給有消費(fèi)者需求的機(jī)構(gòu)，以確保資源流向這些機(jī)構(gòu)。endrikfelipe.com

2、設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。

3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次嘗試中用盡所有的資源，因?yàn)樵诘谝淮螄L試中你無(wú)法趕上正確的市場(chǎng)發(fā)布。在破壞性技術(shù)的商業(yè)開(kāi)發(fā)中，最初的努力被視為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后進(jìn)行調(diào)整。

4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開(kāi)始行動(dòng)，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場(chǎng)，你將在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外的地方找到它們的市場(chǎng)。而且，你還將發(fā)現(xiàn)，對(duì)主流市場(chǎng)不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場(chǎng)所依賴的屬性。

三、破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是：

更簡(jiǎn)單、價(jià)格更便宜、而且性能更低

利潤(rùn)通常更低，也不會(huì)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)

在龍頭企業(yè)中能獲得最大利潤(rùn)的消費(fèi)者通常不會(huì)使用或接受

首次在新興市場(chǎng)或不重要市場(chǎng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)

專注于新技術(shù)的小公司在夾縫中生存，開(kāi)拓新市場(chǎng)，開(kāi)拓新客戶。

新技術(shù)技術(shù)逐步成熟，性價(jià)比超越上一代技術(shù)，大公司的客戶紛紛流失。

四、破壞性技術(shù)的過(guò)程

1下一代技術(shù)通常在上一代領(lǐng)先公司中成功開(kāi)發(fā)

2上一代領(lǐng)先公司將嘗試向現(xiàn)有客戶銷售下一代技術(shù)，但不會(huì)成功

三。上一代領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)向繼續(xù)在上一代技術(shù)上投入資源，以最好地服務(wù)客戶

專注于下一代技術(shù)的小公司在空白中尋求生存，開(kāi)拓新市場(chǎng)和新客戶

5個(gè)。下一代技術(shù)逐漸成熟，開(kāi)始爭(zhēng)奪上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶

上一代技術(shù)公司匆忙推出下一代技術(shù)，但為時(shí)已晚

5、 核心問(wèn)題：為什么管理良好、注重客戶感受的老公司仍然面臨破產(chǎn)的困境？

大多數(shù)企業(yè)注重持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，即大多數(shù)客戶認(rèn)可的能夠給企業(yè)帶來(lái)持久效益的技術(shù)。然而，有時(shí)，這種創(chuàng)新不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，甚至有時(shí)，過(guò)分關(guān)注這種創(chuàng)新會(huì)使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，走向死胡同。事實(shí)上，公司正面臨著破產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的困境，不僅有自身的缺陷，這樣的事情也會(huì)發(fā)生在那些優(yōu)秀的企業(yè)身上。

突破性的創(chuàng)新活動(dòng)，也許在某個(gè)時(shí)候能回答我們關(guān)于這些答案的問(wèn)題。

顛覆性技術(shù)管理的困境在于，這些企業(yè)不存在問(wèn)題，但企業(yè)的發(fā)展往往被客戶和市場(chǎng)的需求所綁架。無(wú)論是面對(duì)持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)得成功還是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的失敗，都是良好管理決策自然或合理發(fā)展的結(jié)果。

六、回不去的低端市場(chǎng)

我們經(jīng)?？吹?，企業(yè)在追求高端客戶的過(guò)程中放棄了現(xiàn)有的客戶（或者在現(xiàn)有客戶市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸下降）。

七、企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的建議

1、把開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)

2、不必在業(yè)務(wù)的各個(gè)方面都正當(dāng)領(lǐng)先者。

三。通過(guò)收購(gòu)增強(qiáng)應(yīng)對(duì)變化的新能力，或在內(nèi)部新組織中創(chuàng)造新能力

四。關(guān)注組織成功所需的流程和價(jià)值觀。

5、防止當(dāng)前延續(xù)性創(chuàng)新中的性能過(guò)度供給情況出現(xiàn)

本書(shū)的核心觀點(diǎn)：

那些曾讓許多管理者羨慕不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無(wú)瑕的管理，包括傾聽(tīng)主流消費(fèi)者的意見(jiàn)，認(rèn)真研究市場(chǎng)趨勢(shì)，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨(dú)立機(jī)構(gòu),然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

《創(chuàng)新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實(shí)講的是一件事。它們都是在破壞性技術(shù)的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)付企業(yè)的方法。只不過(guò)講述角度不同：

《跨越鴻溝》是站在進(jìn)攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術(shù)占領(lǐng)主流市場(chǎng)的過(guò)程，而《創(chuàng)新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的沖擊，避免失敗。這兩本書(shū)相輔相成。你可以一起讀。

1、延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)的區(qū)別

連續(xù)性技術(shù)一般是指提高產(chǎn)品性能或改善產(chǎn)品功能的技術(shù)。周鴻祎所說(shuō)的“微創(chuàng)新”其實(shí)就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如qq文件傳輸速度比msn快等等，。一般來(lái)說(shuō)，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了不同的價(jià)值主張。比如移動(dòng)電話相對(duì)于固定電話而言就是破壞性技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶網(wǎng)站（新浪）vs電視（cctv），社交自媒體（sns、微博）vs互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶，數(shù)碼廣場(chǎng)（蘇寧）vs線上b2c商城（京東）等等。

一般來(lái)說(shuō)，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看中的其他特性。基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常擁有價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小，而且通常更方便消費(fèi)者使用。

盡管剛開(kāi)始破壞性技術(shù)的性能可能低于市場(chǎng)用戶的需求，但它們?nèi)蘸罂赡軙?huì)發(fā)展成為同一市場(chǎng)上完全具備性能競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)變革的影響如下圖所示：

2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)時(shí)會(huì)遭遇失敗

原因主要有如下4點(diǎn):

（1）受到主流消費(fèi)者抵制：

通常破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能較差且功能簡(jiǎn)單，無(wú)法滿足現(xiàn)有市場(chǎng)上主流消費(fèi)者的需求，只能滿足市場(chǎng)邊緣用戶的需求。因此就算成熟企業(yè)推出了具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，也會(huì)受到主流消費(fèi)者的抵制。

（2）受到投資者抵制：

一般破壞性技術(shù)所創(chuàng)造的新市場(chǎng)在初期容量很小，無(wú)法滿足領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需求，所以很多領(lǐng)先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場(chǎng)的規(guī)模發(fā)展得足夠大時(shí)再行進(jìn)入，但這通常不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略。

另外一般新市場(chǎng)的財(cái)務(wù)收益率較低，領(lǐng)先企業(yè)如果強(qiáng)行進(jìn)入的話，將無(wú)法滿足投資者的盈利要求。比如已經(jīng)做慣毛利率30%的企業(yè)，是很難去啃毛利率只有3%的市場(chǎng)。

（3）受到價(jià)值鏈制約：

領(lǐng)先企業(yè)不是獨(dú)立存在的，而是已經(jīng)建立起了與之業(yè)務(wù)相配套的價(jià)值鏈。在成熟的價(jià)值鏈上，各個(gè)合作伙伴的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果領(lǐng)先企業(yè)要采取破壞性技術(shù)，必將改變自身的成本結(jié)構(gòu)，降低利潤(rùn)率，而這種行為是無(wú)法得到價(jià)值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。

（4）受到組織結(jié)構(gòu)限制：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動(dòng)組件層面的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品研發(fā)都是由各個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件研究的小組組成。只要產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)不需要作出改變，這個(gè)體系的運(yùn)作就非常有效。但當(dāng)需要對(duì)結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時(shí)，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團(tuán)隊(duì)以全新的方式進(jìn)行交流和工作的創(chuàng)新。

3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時(shí)的失敗步驟

步驟1：破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功

這類技術(shù)往往是成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源首先研制成功的。比如諾基亞早在iphone問(wèn)世10年前就提交了觸摸屏滑動(dòng)手勢(shì)和設(shè)備內(nèi)置商店的專利權(quán)，但后來(lái)卻被iphone強(qiáng)占了先機(jī)。

步驟2：市場(chǎng)營(yíng)銷人員然后收集公司主要客戶的反饋

接著，工程師向市場(chǎng)營(yíng)銷人員展示利用新技術(shù)研制的產(chǎn)品，然后市場(chǎng)人員向現(xiàn)有主流客戶展示新產(chǎn)品，并要求客戶進(jìn)行評(píng)估。但由于新產(chǎn)品的性能不高，功能簡(jiǎn)單，因此無(wú)法吸引主流客戶的意見(jiàn)，從而讓市場(chǎng)人員得出悲觀的銷售預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品就此被打入冷宮。

步驟3：成熟企業(yè)加快對(duì)延續(xù)性技術(shù)的開(kāi)發(fā)步伐

為了滿足當(dāng)前客戶的需求，市場(chǎng)營(yíng)銷人員會(huì)對(duì)一些延續(xù)性技術(shù)項(xiàng)目產(chǎn)生促進(jìn)影響，從而獲得維持市場(chǎng)增長(zhǎng)所需的銷售額和利潤(rùn)率。

步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場(chǎng)在反復(fù)嘗試中逐漸成形

具備破壞性技術(shù)的新企業(yè)紛紛成立，并在不斷的反復(fù)嘗試，包括改進(jìn)產(chǎn)品性能，完善功能和尋找目標(biāo)客戶，使得新企業(yè)得到發(fā)展，慢慢進(jìn)入主流市場(chǎng)。

步驟5：新興企業(yè)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場(chǎng)上打好基礎(chǔ)，便會(huì)通過(guò)不斷地延續(xù)性技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品性能，并將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)成熟企業(yè)所服務(wù)的相對(duì)高端的目標(biāo)客戶，以便獲得較高的利潤(rùn)率。

步驟6：成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招

當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開(kāi)始侵入成熟企業(yè)的主流市場(chǎng)時(shí)，成熟企業(yè)才會(huì)匆忙尋找出曾經(jīng)被自己束之高閣的那些新產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以期維護(hù)自己的市場(chǎng)份額和客戶基礎(chǔ)。但此時(shí)往往為時(shí)已晚，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，并具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后，成熟企業(yè)最終被淘汰出局。

4、優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)

（1）優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)獨(dú)立的分拆機(jī)構(gòu)，也可以收購(gòu)一家與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫來(lái)自原有主流消費(fèi)者、投資者、價(jià)值鏈及組織結(jié)構(gòu)的制約。

由于新興市場(chǎng)的規(guī)模較小，因此參與新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利。另外對(duì)于分拆機(jī)構(gòu)最基本的獨(dú)立性要求是：分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目不能被迫去和主流機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源。

（2）行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

因?yàn)樵谄茐男约夹g(shù)變革中，新用戶的需求及新市場(chǎng)的規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，因此行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這樣才能確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調(diào)轉(zhuǎn)航向、轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項(xiàng)目，就是失敗的項(xiàng)目。

讀完此書(shū)后讓我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時(shí)為何會(huì)普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。而是要從破壞性技術(shù)帶動(dòng)市場(chǎng)變革的宏觀角度進(jìn)行分析，這樣才能對(duì)商業(yè)體系的運(yùn)作規(guī)律有更深入的理解。