領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感

我們聽了一場(chǎng)關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感”的演講讓我們思考了很多，當(dāng)我讀完了作者寫的作品，里面的劇情真的精彩絕倫。?讀后感可以幫助我們更加深入地了解自己的文化和歷史背景，寫一篇有質(zhì)量的讀后感是怎么樣的？經(jīng)過(guò)閱讀本頁(yè)你的認(rèn)識(shí)會(huì)更加全面！

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 篇1

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》有感

2018年2月份有幸拜讀了由拉姆·查蘭 (ram charan)，斯蒂芬·德羅特 (stephen drotter) ，詹姆斯·諾埃爾 (james noel)編寫的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》，作者以解決公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題為導(dǎo)向，分析公司的層級(jí)，構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，并介紹了每個(gè)階段所需具備的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力以及相關(guān)的工作理念。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》共有14章，從1-7章節(jié)，是對(duì)每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段進(jìn)行了定義，并說(shuō)明各階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力和工作理念；從8-14章節(jié)，介紹如何應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型解決公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題，并提供了一些管理工具，解決領(lǐng)導(dǎo)者繼任問(wèn)題，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)陷阱。

領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型將一個(gè)人從員工到ceo的管理過(guò)程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：

第一階段：從管理自我到管理他人。這個(gè)階段最大的挑戰(zhàn)來(lái)自自我意識(shí)和角色轉(zhuǎn)變。我們必須認(rèn)事到觀念的轉(zhuǎn)變，從自己做事到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事。在我們益邦，相當(dāng)于從專員級(jí)到主管級(jí)的成長(zhǎng)階段；

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。需要掌握的關(guān)鍵技能包括選人用人、分配管理工作和評(píng)價(jià)助教下屬。在我們益邦，它相當(dāng)于從主管級(jí)到經(jīng)理級(jí)的成長(zhǎng)階段；

第三階段：從管理者到管理職能部門。需要掌握的關(guān)鍵技能包括培養(yǎng)新的溝通技能，以便在兩個(gè)層面上與員工溝通，了解專業(yè)之外的工作并評(píng)估其價(jià)值。

在我們益邦，相當(dāng)于分公司從經(jīng)理層到總經(jīng)理層的成長(zhǎng)階段；

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這一階段需要改變以往的思維方式，從盈利能利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)。在我們益邦，相當(dāng)于從總經(jīng)理級(jí)到行業(yè)總監(jiān)級(jí)的成長(zhǎng)階段；

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管。這個(gè)階段需擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃、培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理、評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略、精于評(píng)估自我的核心能力。yJS21.Com

在我們益邦，相當(dāng)于從行業(yè)總監(jiān)到集團(tuán)副總裁的成長(zhǎng)階段；

第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。在這個(gè)階段，我們要明確自己的角色和責(zé)任，要有重視對(duì)外關(guān)系的眼光，站在集團(tuán)的高度，制定集團(tuán)發(fā)展的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

在我們益邦，它相當(dāng)于從集團(tuán)副總裁到集團(tuán)ceo的成長(zhǎng)階段。

《領(lǐng)導(dǎo)階梯》這本書，它對(duì)于人員的成長(zhǎng)階段，跟我們益邦進(jìn)階書單有異曲同工之妙，也是將一個(gè)員工，從管理自我→管理他人→管理部門→管理企業(yè)階段的成長(zhǎng)。通過(guò)閱讀這本書，我們可以了解每個(gè)階段所需要的技能和工作理念，并為自己的成長(zhǎng)有一個(gè)良好的規(guī)劃方向。從培訓(xùn)的角度出發(fā)，可以在領(lǐng)導(dǎo)階梯的不同階段設(shè)置相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力和工作理念課程，幫助大家更好地走上領(lǐng)導(dǎo)階梯之路。

但由于目前的職位還處于專員級(jí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展各個(gè)階段的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，閱讀過(guò)程中難免出現(xiàn)思維障礙，對(duì)本書的理解還比較膚淺，所以我們今后還會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 篇2

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》讀書筆記

書中講述了員工的幾個(gè)職級(jí)。

1.個(gè)人貢獻(xiàn)者

2.經(jīng)理：管理自己到管理他人

3.總監(jiān)：管理他人到管理職能經(jīng)理

4.事業(yè)部總經(jīng)理：管理他人到管理職能部門

5.集團(tuán)高管：戰(zhàn)略規(guī)劃

6.首席執(zhí)行官：重視外部關(guān)系視角

自然，絕大多數(shù)人不會(huì)有這么完美的晉升路線。我只想聊聊個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理他人的跨越。

特殊的國(guó)內(nèi)行情，很多優(yōu)秀的一線員工，會(huì)被推向經(jīng)理的角色，這對(duì)于員工本身而言，是一種絕大的激勵(lì)，對(duì)于公司而言，也是合理的。

然而，在一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)于從優(yōu)秀一線晉升到經(jīng)理角色的員工，會(huì)有一個(gè)巨大的困惑期。

和員工搶事情做

拿我舉例，我在很長(zhǎng)一段時(shí)間，擔(dān)心別人看到我無(wú)事可做，擔(dān)心會(huì)被其他人拋棄，擔(dān)心其他員工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一線工作上，形成了員工的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

無(wú)價(jià)值感

當(dāng)員工在拼命時(shí)，不能上去拼命，只能作為背后的男人。從一線的工作解脫出來(lái)之后，失去了原本的忙碌感，就會(huì)形成價(jià)值感的缺失。

目標(biāo)感

一線員工，通常目標(biāo)很精準(zhǔn)，目標(biāo)的周期都很短，緊盯著自己的目標(biāo)，完成即可。而成為管理人員后，目標(biāo)要么是周期非常長(zhǎng)，例如一個(gè)月實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的'XX升級(jí)，要么是目標(biāo)無(wú)法量化：實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的XX任務(wù)。目標(biāo)越遠(yuǎn)，堅(jiān)守越需要精力，有時(shí)候會(huì)形成完全沒有目標(biāo)的感覺。

那么如何快速擺脫這種巨大的困惑期呢？

幫助他人成功

這是書中講到的觀點(diǎn)，讓我醍醐灌頂。管理者的價(jià)值感就是來(lái)自于幫助他人成功。通過(guò)團(tuán)隊(duì)把自身的理想和理念做成功，這里面沒有壓榨，沒有強(qiáng)迫，更沒有競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于管理層而言，也會(huì)通過(guò)幫助他人成功，獲取更高的價(jià)值感。

培養(yǎng)高格局

關(guān)注細(xì)節(jié)，沉迷于細(xì)節(jié)，就會(huì)陷入細(xì)節(jié)。格局是一個(gè)真實(shí)存在的東西，所謂格局，就是以未來(lái)的眼光看待當(dāng)下，做出更加有利于未來(lái)的決策。管理層一定程度上就要負(fù)擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃，如果只看當(dāng)下，勢(shì)必失去在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。高格局會(huì)讓管理者做未來(lái)更重要的事情，形成高壁壘。

目標(biāo)和戰(zhàn)略結(jié)合

目標(biāo)太遠(yuǎn)，就需要管理層僅僅把穩(wěn)航向。而把穩(wěn)航向，是需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有很深的理解，才能堅(jiān)定不移。而企業(yè)戰(zhàn)略，就是和個(gè)人格局息息相關(guān)。作者：acAric

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 篇3

《分享 激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)》讀后感

1、關(guān)注書－－《請(qǐng)理解我》（please understand me）戴維.克爾希與瑪麗.貝茲合著。 主要講解Myers-Briggs性格指示表(簡(jiǎn)稱MBTI) MBTI是當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的性格測(cè)試工具。它已經(jīng)被翻譯成近20種世界主要語(yǔ)言，每年的使用者多達(dá)200多萬(wàn)，其中不乏世界500強(qiáng)之內(nèi)的大型企業(yè)。MBTI全稱Myers-Briggs Type Indicator，是一種迫選型、自我報(bào)告式的性格評(píng)估工具，用以衡量和描述人們?cè)讷@取信息、作出決策、對(duì)待生活等方面的'心理活動(dòng)規(guī)律和性格類型。它以瑞士心理學(xué)家Carl Jung的性格理論為基礎(chǔ)，由美國(guó)的Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女共同研制開發(fā)。 -用了這么久，沒想過(guò)更深入去了解過(guò)。近期去研究下此書.

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 篇4

一、對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書的認(rèn)識(shí)

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計(jì)劃、有步奏、可預(yù)見的進(jìn)行， 為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司ceo的人才梯隊(duì)提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)， 即：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理人， 從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)， 從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總， 從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理， 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管， 從集團(tuán)高管到公司ceo這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)， 以及各個(gè)層級(jí)間， 從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間管理方面的逐級(jí)變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之后， 從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會(huì)。 從在公司層面： 1.

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練， 而是公司各層級(jí)人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評(píng)定、改善的一個(gè)完整體系。 它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核都應(yīng)該在這樣一個(gè)體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。例如，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的概念下，選拔各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和**人； 在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前， 就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項(xiàng)技能安排相應(yīng)的任務(wù)，提供練習(xí)的機(jī)會(huì)， 這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要；領(lǐng)導(dǎo)上崗后，要明確提出新領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理等方面的變化； 同時(shí)， 在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下， 人力資源部門和直接上級(jí)還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況， 并及時(shí)給與反饋和糾正， 使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型， 適應(yīng)新崗位的要求。

2。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)制度，也可以造就一支擁有大量人才的領(lǐng)導(dǎo)班子。 當(dāng)今社會(huì)， 優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源， 從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之， 不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。

在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系， 可以幫助公司培養(yǎng)越來(lái)越多的各層級(jí)人才， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo)， 排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)內(nèi)部流動(dòng)性的阻滯。 同時(shí)， 如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能， 這本身對(duì)于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)和選拔產(chǎn)生積極的影響， 從而在各個(gè)層級(jí)上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的繼任候選人。 在個(gè)人層面：

就我個(gè)人的具體崗位來(lái)說(shuō)， 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的不同， 并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)， 非常具有啟發(fā)性。 舉例來(lái)講， 個(gè)人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人， 此時(shí)， 一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來(lái)個(gè)人升遷的職責(zé)和工作方式， 在這樣的工作理念下， 他就往往會(huì)忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng)， 在制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、授權(quán)以及績(jī)效監(jiān)督方面投入不夠， 忽略通過(guò)他人完成任務(wù)， 忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功， 從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。

2、 個(gè)人職業(yè)的swot分析（略）

2.1 內(nèi)部環(huán)境分析

2.2 外部環(huán)境分析

3、 為實(shí)現(xiàn)下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，需要改進(jìn)的質(zhì)量、技能、方法等

3.1 現(xiàn)階段的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書的學(xué)習(xí)， 讓我對(duì)公司各個(gè)層級(jí)的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的認(rèn)識(shí)， 對(duì)我當(dāng)前擔(dān)任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助， 具體來(lái)講： 在員工階段（個(gè)人貢獻(xiàn)者）， 應(yīng)注重個(gè)人專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守公司的紀(jì)律、認(rèn)同公司的價(jià)值觀， 而在部門部長(zhǎng)階段（一線經(jīng)理人階段 ）， 需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調(diào)整。 比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過(guò)他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。

顯然，這兩個(gè)層次的工作理念有著巨大的差異。 在領(lǐng)導(dǎo)技能方面， 要從個(gè)人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、計(jì)劃、監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)一線管理者充分認(rèn)識(shí)到工作理念和工作技能的變化時(shí)，時(shí)間管理的變化自然就會(huì)形成，如：

從個(gè)人貢獻(xiàn)者的按時(shí)完成任務(wù)， 轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督， 并將大量時(shí)間投入績(jī)效考核， 與下屬溝通工作、輔導(dǎo)， 與上級(jí)匯報(bào)申請(qǐng)資源， 與其他部門、**商溝通、監(jiān)督考核、績(jī)效評(píng)估等工作。

3.2 下一發(fā)展目標(biāo)

克服swot分析中個(gè)人劣勢(shì)并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型， 下一階段的職業(yè)目標(biāo)將向更高級(jí)別邁進(jìn)， 即： 管理經(jīng)理人員。

部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間安排與一線經(jīng)理人又有所不同， 在工作理念方面， 部門總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬， 同時(shí)把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級(jí)， 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)， 部門為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 在領(lǐng)導(dǎo)技能方面： 部門總監(jiān)要能夠從個(gè)人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、 對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等， 而在時(shí)間管理方面, 部門總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時(shí)間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。

個(gè)人感覺， 對(duì)一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級(jí)別依然適用， 比如對(duì)下屬的監(jiān)督、考核， 授權(quán)、任務(wù)分配、溝通等， 但同樣由于層級(jí)、對(duì)象的不同， 其所要求的技能水平、視野高度也有所不同， 需要進(jìn)一步提升。 個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中， 要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級(jí)包括一線員工的溝通能力， 以及與其它支持性部門的溝通能力， 從而將公司的理念和目標(biāo)傳遞給下屬、了解一線真實(shí)的情況、給予一線經(jīng)理人正確的指導(dǎo)， 得到輔助部門的支持， 并為部門爭(zhēng)取資源。

3.3 具體行動(dòng)計(jì)劃

從2.1 現(xiàn)階段的問(wèn)題來(lái)看， 作為一線經(jīng)理人， 個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據(jù)本書的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整， 努力在本年度， 完全摒棄個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作理念， 從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。

此外， 還要努力成為全面、專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人才、 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)與實(shí)踐，這樣， 自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)課程的自學(xué)， 并不斷的在工作中實(shí)踐； 同時(shí)， 對(duì)于swot分析中的個(gè)人劣勢(shì)， 不斷進(jìn)行提升和修煉。

4、 自立培養(yǎng)下屬的具體方法和經(jīng)驗(yàn)（略）

5，公司一級(jí)人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)的建設(shè)

如前所述， 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)可行的方案， 并為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)認(rèn)識(shí)到自己的瓶頸及阻滯， 有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)重新審視其崗位上現(xiàn)存的問(wèn)題， 并作出糾正， 因此， 對(duì)任何公司及各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍有很大的借鑒意義。另外， 個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)任何公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會(huì)對(duì)該公司各層級(jí)的管理產(chǎn)生明顯的改善， 所以， 我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書也提供了一種管理方法， 值得在公司內(nèi)部推行。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 篇5

又到了我們集團(tuán)的讀書季，這一季發(fā)放的書籍是拉姆.查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》原書第二版珍藏版，沒有找到白色封皮的珍藏版，不過(guò)內(nèi)容應(yīng)該一致，簡(jiǎn)單寫寫吧。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書核心的觀點(diǎn)是管理分層，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)維度把各個(gè)管理層級(jí)的管理發(fā)展變化進(jìn)行了界定；此外，這本書還強(qiáng)調(diào)了每個(gè)層級(jí)都要扮演好自己的角色，在不同的管理層級(jí)階段做出不同的變化、發(fā)揮不同的作用，并價(jià)值輸出。

書中將管理層級(jí)劃分為六個(gè)階段，將管理躍遷分為管理自我——管理他人——管理經(jīng)理人員——管理職能部門——管理事業(yè)部——管理業(yè)務(wù)群——管理全集團(tuán)，具體六個(gè)階段如下圖所示：

這本書“通吃”不同層級(jí)的管理者，針對(duì)不同的管理層級(jí)及階段設(shè)置了對(duì)應(yīng)的章節(jié)內(nèi)容，一個(gè)好處是這本書的受眾廣泛，與之對(duì)應(yīng)的一個(gè)壞處就是不同層級(jí)的受眾者從對(duì)應(yīng)的章節(jié)里可獲取到的養(yǎng)分不夠多，因?yàn)樵趦?nèi)容架構(gòu)上大同小異，基本上是圍繞“領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念”三個(gè)維度不同的發(fā)展變化與要求做描述。

從管理自我的個(gè)人貢獻(xiàn)者向管理他人的一線經(jīng)理發(fā)展的人占多數(shù)，發(fā)展成管理業(yè)務(wù)群組的集團(tuán)高管或者管理全集團(tuán)的首席執(zhí)行官的人鳳毛麟角，所以貼近現(xiàn)實(shí)，提煉書中針對(duì)三個(gè)維度的變化與要求，先從離普羅大眾最近的兩個(gè)階段來(lái)學(xué)習(xí)應(yīng)該具備的技能、能力與變化：

第一階段：從管理自我到管理他人

這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估，必須停止考慮自己，把精力放到關(guān)注他人和團(tuán)隊(duì)上。關(guān)鍵能力為：

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

◆通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

◆建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

在第二階段中，由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓(xùn)，故而部門總監(jiān)的教練輔導(dǎo)對(duì)一線經(jīng)理來(lái)說(shuō)非常重要，然而在大多數(shù)公司，教練輔導(dǎo)沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項(xiàng)重要工作?？偨Y(jié)第二階段關(guān)鍵能力為：

◆選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。

◆讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)。

◆在各部門配置各種資源。

◆有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。

這本書的層級(jí)及管理階段，讓我不由想起“彼得原理”，彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出來(lái)的一個(gè)結(jié)論：作文在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。換言之可以理解為，每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。結(jié)合本書內(nèi)容來(lái)理解的話，就像是你是一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者，但不一定是一個(gè)稱職的一線經(jīng)理，你是一個(gè)優(yōu)秀一線經(jīng)理，但不一定是一個(gè)稱職的部門總監(jiān)。

是的，每一個(gè)人都有自己的局限性與盲區(qū)，當(dāng)然，每一個(gè)人也就都有自己的潛力與無(wú)限可能。書籍是個(gè)好東西，他像智者在你頭頂上方指引著你。在這本書中，我們可以觀照自己在所處的階段是否存有不足，是否知道自己的職責(zé)是什么，以及如何履行這些職責(zé)，以便糾偏與提升；也可以去前瞻下一個(gè)階段或下下個(gè)階段對(duì)于管理有什么要求，以及應(yīng)該要做到什么程度，以明確我們前進(jìn)的方向與要積累儲(chǔ)備相關(guān)能力。

職業(yè)發(fā)展，就像打怪升級(jí)。觀照自己，借鑒提升，愿每一位心懷夢(mèng)想的人兒，不斷進(jìn)取，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的躍遷。

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