商戰(zhàn)觀后感

真心推薦這篇關于“商戰(zhàn)觀后感”的精品文章值得一讀，你是否正在為寫作品名觀后感犯愁呢？欣賞作品時總會因吸引的情節(jié)產(chǎn)生許多心得感悟。觀后感，就是簡要概括所看主要內容，再談具體談感受，撰寫觀后感可以方便我們在以后的生活能重新回味當初的感動，請認真閱讀本文謹慎決策！

商戰(zhàn)觀后感(篇1)

古語有云：善學者究其理，善行者知其難，遇事三思而后行！車界中，明其理者，其難未可解，而知其難者，又未行其理，二象顯生，諸理亦難成其就！

車界連年飆升之后，二零零四年的一聲晴天霹靂，驟然擊醒夢中人，車市伴著掌聲掉入冰窖，頓時，諸廠商驚慌之余，營銷卻突顯乏力，于是陣腳大亂，降價聲連綿不絕，相互撕殺，慘不忍睹，最終僅有北現(xiàn)、上海通用、廣本等幾家勝出，其他均大傷元氣，即使這樣，消費者依然“持幣待購”，其實并非他們無情，反而是廠商的“棄義”令其覺醒，汽車消費感性中透露著日增的理性。2005年，在各自的調整下，上海通用奪得了總冠軍，上海大眾沒有任何危險

如何讓車商們從撲朔迷離的時局中找到北，能看到左岸或右岸，關鍵時刻就需要思想的指導以及行動的引領！

思想決定行動，行動滋養(yǎng)思想！身處車界，《中國汽車商戰(zhàn)》一書的作者丁樹雄先生總想給業(yè)界創(chuàng)造點什么，或思想、或觀念、或創(chuàng)意、或方法及工具，總希望汽車業(yè)能得到健康良性的發(fā)展，車商們能得到永續(xù)地發(fā)展。作者正是這么想也正是這么去做了，他親自經(jīng)歷了車業(yè)由不濟、井噴到冷市這一全過程，期間策劃并參與了一些頗具影響力的區(qū)域性營銷活動或事件，通過行動在一定程度為車商們的生存與發(fā)展提供了有建設性的“風向標”或“著力點”。

例如：旨在樹立企業(yè)形象的廣物汽貿系列廣告、倡導價值交互設計的業(yè)界首次自助維修技術競賽、專為業(yè)界培養(yǎng)人才的首個汽車經(jīng)紀人培訓班、創(chuàng)新渠道模式的申飛汽車網(wǎng)上聯(lián)營、作為公關表率的aec九運會贊項目等等，這些成功的個案并不是丁君一時心血來潮所引發(fā)的，更不是一時的機緣所促成的，這里頭無不凝聚了丁君創(chuàng)新的膽魄、引領的意識、專業(yè)的洞見和務實的精神。

由于工作的機會，我有幸見到了丁君，他對自己要求很嚴格。他話不多，但很有權勢。他的行為不僅限于他所擁有的。談話間足可體會其思想的精妙，有時“天馬行空”，但卻有理有據(jù)；有時“謹小慎微”，卻意在推陳出新。

對于著書立說一事，他始終恪守這樣的觀念：手高于腦，無實踐就無發(fā)言權，現(xiàn)時許多書籍被套上“行業(yè)權威”、“業(yè)內一流”，可惜“劣書風行、好書難覓”，要么搬抄理論，嫁接“經(jīng)典”案例，眼睛雖明，卻不深；大腦雖靈，卻不實；要么案例堆砌，然而缺乏可行性的真知灼見，如此手法以愚惑讀者，委實不夠道義。就此，在筆者閱遍汽車營銷類書籍之后，確實深有同感。

商戰(zhàn)觀后感(篇2)

商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》,《圈子圈套》讀后感350字

四大商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》，《圈子圈套》，《對決》

我覺得這三部小說是循序遞進的，可能由于我先看輸贏，然后看浮沉，最后才是看圈子圈套，越近的給我留下的感受越深。

粗淺的介紹一下：

輸贏比較簡單一些，它描述的是內耗還有銷售行業(yè)中某些腐敗事件，最特別的是書中介紹的銷售秘訣摧龍六式。當然，我是忘的差不多了。

浮沉和其他三大商戰(zhàn)小說比起來，就是主人公是從最底層的小前臺坐起，而不是一出場就是大銷售，這是這部小說的亮點。浮沉同樣也涉及了內耗，還有受賄。但是，它情節(jié)設計的就比較深一些。內耗，涉及面廣，有些是很瑣碎的小對抗，有些則是預謀的大圈套。

圈子圈套，顧名思義，比起赤裸裸的明槍來說，暗箭最難防的嘛。小說里面有很多圈套，情節(jié)更精彩復雜，也更貼近現(xiàn)實社會。大贊！

摘錄：

圈子圈套：

每個人在頭腦里都有意無意地劃分著三個圈子：自己的敵人，自己的合作伙伴，于自己無關的人。

洪鈞曾經(jīng)以為，他這些年其實就是在做兩間事：他一邊給別人設圈套，一邊防著別人給他設圈套。所謂成功與失敗，無非是別人沒有掉進他設的圈套，以及他沒有掉進別人設的圈套。現(xiàn)在，洪鈞明白了，其實他還一直在做第三件事，他在不停地給自己設圈套，然后自己跳進去，人這一輩子都是為自己所累。

這三部商戰(zhàn)小說的共同點就是，都是外企銷售的故事，對象都有涉及到國企，受賄現(xiàn)象是不可避免的，還有公司內耗。這些是表面上的相同點。更深層次的體會和讀后感嘛，這個難說。本來知行就不一定合一，知道了一些，但是不會運用。體會也是會不斷地改變的，有些會漸漸淡忘掉，有些可能在你親身遇到一些事后，才頓悟。即使有體會，也不一定要公之于眾嘛。

總之，我推薦這三本小說。

商戰(zhàn)觀后感(篇3)

夜市中的地攤經(jīng)營者很多，有的生意火爆，每到晚上，都排起了長隊，有的生意清冷，整個晚上不見一個顧客。

仔細觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的同質化程度很高，看別人做鐵板燒賺了錢，一窩蜂地涌向鐵板燒，看別人賣手機殼生意不錯，一窩蜂地擺攤賣手機殼……無論哪個行業(yè)，顧客認可的領導者是真正的市場領導者，牢牢占據(jù)著顧客心智的山頭，以經(jīng)營快餐店為例，麥當勞、肯德基深得顧客的認可，即使標榜自己的漢堡更勝一籌，也改變不了顧客的固有印象。模仿領導者，只會讓經(jīng)營者陷入困境。

市場規(guī)模有限，涌入的經(jīng)營者越多，同質化競爭越激烈，能夠從中盈利的經(jīng)營者越少。與其盲目跟風，不如另辟蹊徑，搞差異化競爭，各自嚴守自己的地盤，尋求突破。

以擺攤賣便當為例，在幼兒園附近可以綠色健康新鮮，這是家長們最為關心的，在工地附近要量大價低能吃飽，這是建筑工作人最在意的。

商戰(zhàn)觀后感(篇4)

你很少聽說哪家公司因為專注在很小的市場破產(chǎn)。相反，你卻經(jīng)常可以聽到，有的公司因為過度擴張而解體。

日本綜藝《松子商店》，有一期節(jié)目介紹過一位30歲白手起家的家庭主婦。從個人單打獨斗到發(fā)展成頗具規(guī)模的公司，靠的是生產(chǎn)手提袋行的編織把手。憑借單一產(chǎn)品盈利并發(fā)展壯大的例子不勝枚舉，幾乎每個城市中，都能找到經(jīng)營幾十年的美食小店，從走街串巷或街頭擺攤開始，憑借著一兩樣特色食品起家，即使后來發(fā)展壯大，也不會盲目擴大規(guī)模，

雖然無法發(fā)展成覆蓋全國的企業(yè)，但是在當?shù)赜凶銐虻挠绊懥?，實際上已經(jīng)成為某一特色美食市場的領導者?，F(xiàn)實中，很多初入市場的經(jīng)營者往往反著來，肉夾饃生意剛有起色，又上了煎餅果子，冬天，又添了奶茶，夏天，又添了冰激淋……將有限的資金分散在不同的產(chǎn)品上，想要樣樣通，結果樣樣松。

對于初入市場的經(jīng)營者而言，選好戰(zhàn)場尤為重要，畢竟，游擊戰(zhàn)打得就是出其不意，要找到一小塊足以盈利的市場。

就拿涼皮攤來說，如果把整個餐飲行業(yè)看成是大海，那么涼皮攤就是大海中的小魚，對于麥當勞、海底撈等大魚而言，小得足以忽略不計，難以引起關注，但在大海中同樣有生存空間。

商戰(zhàn)觀后感(篇5)

電影《商戰(zhàn)之電商風云》是一部講述電商行業(yè)競爭和合作的影片，通過描繪不同電商公司之間的斗爭和合作，深入探討了商業(yè)的本質和人性的弱點。

整部電影充滿了緊張刺激的情節(jié)和驚險的場景，讓觀眾感受到了電商行業(yè)的競爭和風險。其中，主角阿里巴巴和亞馬遜之間的爭斗最為激烈，他們不僅在價格、產(chǎn)品種類和用戶體驗等方面展開競爭，還通過技術手段和商業(yè)策略來爭奪市場份額。

同時，電影還探討了人性的弱點，比如貪婪、恐懼和懶惰等。在電商行業(yè)中，這些弱點同樣存在，而且更加危險。因為電商行業(yè)的競爭和變化非常快速，稍不留神就會被淘汰。

電影還通過講述一些商業(yè)故事，深入探討了商業(yè)的本質和意義。比如阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在電影中講述了自己對電商行業(yè)的熱愛和愿景，以及如何通過電商行業(yè)來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。這讓觀眾更加深入地理解了商業(yè)的意義和價值。

電影《商戰(zhàn)之電商風云》是一部充滿智慧和啟示的電影，讓觀眾在欣賞電影的同時，也學到了一些商業(yè)知識和個人價值觀。

商戰(zhàn)觀后感(篇6)

讀后感：

大家好，今天我和大家分享商戰(zhàn)這本書。這本書的作者是阿里斯和杰克鱒魚，定位理論的創(chuàng)始人。有人說，《商戰(zhàn)經(jīng)》已經(jīng)過時，不適合當今的市場競爭環(huán)境。其實不然，這本書雖然時隔20多年，也許市場環(huán)境的細節(jié)上發(fā)生了很多變化，但是商戰(zhàn)的核心思想和原則?？闯Ｐ?，特別是在全球經(jīng)濟盛行的當下，這些原則比以往任何時候都顯得更為重要。

當我讀完這本書時，我突然明白了我多年來所知道的一些商業(yè)事件背后的戰(zhàn)略問題。比如，成功的大眾汽車想走高端路線生產(chǎn)百萬元的輝騰，但毫無用處。這本書強調了正確戰(zhàn)略的重要性，確實為中小企業(yè)在21世紀尋求可持續(xù)發(fā)展提供了戰(zhàn)略模式。

有趣的是，這本書的作者認為，最好的商業(yè)書籍不是由哈佛教授或通用汽車或寶潔的人寫的。而是出自一位退役將軍克勞塞維茨之手，他是一位戰(zhàn)爭哲學家，他的這本1832年出版的《戰(zhàn)爭論》描述了所有成功戰(zhàn)役背后的戰(zhàn)略原則，他的思想和觀念足足影響了后世150多年，時至今日仍然適用。他提出，雖然共產(chǎn)黨可能會改變，但戰(zhàn)爭的兩個基本要素不會改變：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

傳統(tǒng)的營銷倡導“顧客導向”，但現(xiàn)在的企業(yè)每家都以顧客為導向并能滿足顧客的需求，那么了解客戶需求就起不到多大的作用了，但不是說沒用而是起不到以前那樣的關鍵作用了。所以目前的關鍵點就轉為了如何競爭市場，把顧客導向轉為競爭導向。例如，當時美國汽車公司的問題不在于是否以客戶為導向，而在于如何應對與通用、福特、克萊斯勒以及各種進口品牌的競爭。

比如很火的共享單車，那么這么多家單車公司的競爭中誰能突出重圍，關鍵取決于怎么去競爭了而非是否以顧客導向。因此，商業(yè)是戰(zhàn)爭，競爭對手是敵人，目標是取勝。

這本書描述了戰(zhàn)爭的兩個基本原則，商業(yè)戰(zhàn)爭的四種形式，商業(yè)戰(zhàn)爭的四個案例，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系，以及商業(yè)領袖必須具備的素質。戰(zhàn)爭的兩個基本原則是力量原則和防御優(yōu)勢原則。兵力原則本質就是以多打少，所以在關鍵性的戰(zhàn)役上保持優(yōu)勢兵力才能更有勝算。

比如文中講到的“優(yōu)秀員工”謬誤，管理者很容易讓員工相信，即便在逆境中，企業(yè)依靠優(yōu)秀的員工也能獲得勝利，當然這是員工最想聽到的。誠然，質量和數(shù)量都是商戰(zhàn)不可或缺的要素。然而，數(shù)量優(yōu)勢勢如此壓倒性，它可以抵消大部分的質量卓越。

可以肯定的講，即使是全國橄欖球聯(lián)賽成績墊底的球隊，在比對方多一人的情況下，也能擊敗聯(lián)賽中最強大的球隊。曾經(jīng)的巨頭ibm正是以這樣的原則贏得計算機大戰(zhàn)，競爭對手有2人時，ibm就有4人；競爭對手有4人時，ibm就有8人； 克勞塞維茨提出的戰(zhàn)爭的第二個原則就是防御優(yōu)勢原則。經(jīng)驗表明，進攻方要想取得成功，至少要將敵兵力的三倍投入攻擊點。

可見防御方擁有的絕對優(yōu)勢。

那么市場如何競爭，商戰(zhàn)怎么打呢？接下來，我想和大家分享四種形式的商業(yè)戰(zhàn)：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。確定作戰(zhàn)形式是你首要也是最重要的決定，同時作戰(zhàn)形式取決于你在行業(yè)中所處的地位。

防御戰(zhàn)須遵守三條基本原則，第一條原則，只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)，行業(yè)老大這個不是自己認為的，而是消費者心智中首先想到的品牌，比如提及可樂就想到可口可樂，提及漢堡就想到麥當勞。第二個原則，最好的防御是勇敢的自我攻擊。它通過升級產(chǎn)品或服務來鞏固自己的地位，這些產(chǎn)品或服務可以一直追求，但永遠不會被超越。

吉列剃須刀公司就是一個鮮活的例子，當吉列的單層刀片還主導著刮須市場時，其他的競爭對手反應了過來也開始做單層刀片，很快吉列公司就推出了全球首款雙層刀片，雙層刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未來戰(zhàn)略的領導者格局，正如吉列廣告所言“雙刃勝于單刃”。但與此同時，市場上的單刀片卻賣不出去，競爭對手卻陷入困境。六年后，它推出了第一款可調雙刃剃須刀，這比以前的產(chǎn)品優(yōu)越。

后來，一種廉價的一次性剃須刀被用來對付bick的攻擊，bick正準備推出一種一次性剃須刀。對于吉列的股東來說，一次性刀片的制造成本更高，銷量也低于吉列的其他剃須刀。所以那些購買一次性剃須刀的人實際上實把吉列股東的血放進去了。

然而，一次性刀片仍然是一個優(yōu)秀的商業(yè)策略，這使得公司無法獲得一次性刀片市場，使對手的早期投資毫無用處。吉列還是持續(xù)不斷的采用自我攻擊戰(zhàn)略，推出三層刀片，正因如此吉列的市場份公司額穩(wěn)步上升，占領了當時65%的市場份額。自我攻擊可能會犧牲短期利潤，但最大的好處是有助于保持市場份額，這是所有商業(yè)戰(zhàn)爭的終極目標。

反之亦然，任何一家不愿意發(fā)起自攻的公司往往會遭受市場份額的損失，最終失去市場領導地位。比如柯達公司，在1975年發(fā)明了第一部數(shù)碼相機的柯達工程師史蒂夫薩森在描述公司對他此項發(fā)明的最初反應是：“這種無膠片攝影非常好，但不要把這個東西告訴任何人”，該公司管理層沒有把數(shù)碼攝影視為一種顛覆性技術，放棄了自我攻擊的發(fā)展機會，而這種戰(zhàn)略失誤成為了柯達衰敗最后破產(chǎn)的根本原因。

防御戰(zhàn)的第三條原則是，必須及時進行強攻。大多數(shù)公司只有一次獲勝的機會，但市場領導者只有兩次。如果市場領導者錯過了自我攻擊的機會，通?？梢酝ㄟ^復制競爭對手來補救，但必須在攻擊者確立其地位之前迅速采取行動。

商戰(zhàn)發(fā)生于客戶的心智中，攻擊者需要花費一定的時間才能得到客戶的認可并留下深刻印象，所以領導者通常有足夠的時間加以**。比如當時舒適公司準備發(fā)布有史以來首款四層刀片剃須刀，吉列公司下一步應該怎么做？當然是推出四層或五層刀片剃須刀對其進行封鎖。

現(xiàn)在讓我們來看看進攻性戰(zhàn)爭的三個原則。一是主要考慮領導的主導地位。二是找出領導者主導地位的薄弱環(huán)節(jié)，集中力量進攻。三是盡可能在狹長地帶發(fā)起攻擊。什么是強勢中的弱勢呢？

就是領導者無法改變的弱點，比如后面會講到的可樂戰(zhàn)，可口可樂引以自豪優(yōu)勢是他們的瓶子外觀，如果一個黑白圖案上印刷的是這個瓶子外形，即便上面沒有字人們也能一眼認出是可口可樂，這是他們的優(yōu)勢，同時他們大批量的生產(chǎn)了數(shù)以10億這樣的瓶子。那么他們優(yōu)勢中的弱勢就是短期內無法改變這樣的包裝規(guī)格，所以百事可樂抓住了這樣的機會，做了一個比可口可樂大一倍容量的瓶子，而**卻是一樣。廣告是，五分錢可以買兩種商品，百事可樂是你的選擇。

而可口可樂既不能把這10億只瓶子報廢掉也不能降價，因為市場上還有幾十萬只五分硬幣專用的自動販賣機。隨著百事可樂打了一場漂亮的側翼戰(zhàn)，后面慢慢的對可口可樂發(fā)起了正面進攻。后面我們會繼續(xù)分享可樂戰(zhàn)的精彩內容。

這里主要是告訴大家什么是強勢中的弱勢。比如不是行業(yè)第一名的租車公司安飛士在廣告說：“到安飛士租車吧，我們柜臺前排隊更少”。

還有個廣告說 “因為我們是第二名，所以我們更努力”。諸如此類。從對手的強勢中尋找弱勢這一點對我的啟發(fā)是很大的。

四種商戰(zhàn)形式的第三種是側翼戰(zhàn)，這是一種最具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略形式。第一個原則是應當在無爭的地帶進行側翼戰(zhàn)。簡單來講就是進行市場細分后尋找市場空缺。

在潛在顧客心智中建立自己的新品類。比如沃爾沃進軍汽車市場時，就采用了側翼戰(zhàn)打出了“安全”作為自己的定位，從而獲得了成功。第二個原則是戰(zhàn)術奇襲。

在我看來側翼戰(zhàn)就是一場突然襲擊，就是要讓對手連模仿或反擊的時間都不夠。比如喬布斯發(fā)布的全球第一款硬盤式的*****器ipod，研發(fā)和生產(chǎn)過程嚴格保密，守口如瓶，直到其正式上市那一刻驚艷全場。第三個原則是乘勝追擊鞏固勝利。

打了一場漂亮的側翼戰(zhàn)后，就應該調動大量資源投入該項目，在領導者開始設防、跟風模仿之前，迅速讓你的新產(chǎn)品騰飛。

最后一種商戰(zhàn)形式就是游擊戰(zhàn)。也是有三個原則，首先需要找到一塊小得足以守得住的陣地，其次無論多么成功，都不能效仿領導者，最后一旦情況有變，立即準備撤退。很好理解，游擊戰(zhàn)就是小企業(yè)的戰(zhàn)術，保證小企業(yè)在巨頭林立的市場中生存發(fā)展。

比如以勞斯萊斯為例，是汽車行業(yè)里的**游擊隊，當時占領了售價高達10萬美元以上的市場，成為這一**位市場里的霸主。沒有人想和勞斯萊斯競爭，理由是：第一，現(xiàn)有市場規(guī)模較小，蛋糕不夠大； 第二，至少在競爭初期，勞斯萊斯具有巨大的兵力優(yōu)勢，他們調用所有資源來只做這一件事。

勞斯萊斯守住的這塊陣地非常成功，但即便在這個細分市場做得很成功他們也不會去效仿領導者豐田汽車或是通用汽車生產(chǎn)中低價位的汽車，否則就是自尋死路了。所以自我定位很重要，企業(yè)戰(zhàn)略很重要。以上四種商戰(zhàn)形式就是企業(yè)可參考的四種戰(zhàn)略形式。

下面我就簡要分享一下可樂戰(zhàn)，看看這些公司是如何運用這些作戰(zhàn)形式爭奪市場的，簡直堪稱經(jīng)典案例?？蓸窇?zhàn)的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖，占據(jù)市場的領導者地位，打的是防御戰(zhàn)。

百事可樂是后起之秀，要搶奪領導者位置，打的是進攻戰(zhàn)。百事可樂的策略是先打側翼戰(zhàn)，用低價打擊，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些市場，再逐步演變?yōu)檎娴倪M攻戰(zhàn)。但是可口可樂迅速跟進，也開始降價應對。

于是百事可樂利用進攻戰(zhàn)的第二條原則：找到領導者難以改變的優(yōu)勢?？煽诳蓸冯y以改變的優(yōu)勢是他們的流線型瓶身，于是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。

在來往交鋒中，可口可樂也做出了應對，也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發(fā)現(xiàn)，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳，因為標榜正宗貨，所以就顯得老氣。百事可樂于是宣傳自己是“新一代的選擇”，還請了當紅明星做代言，標榜年輕派，成功搶占市場，得以與可口可樂并駕齊驅。

可樂市場中并不只有兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發(fā)起過他們的側翼戰(zhàn)，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝?？上Ш髞硭麄兊牟呗圆粔蚍€(wěn)定，沒有遵循側翼戰(zhàn)的第三條原則（乘勝追擊鞏固勝利），被可口可樂、百事可樂奪回了市場。

在現(xiàn)在的時代，依然需要定位理論和商戰(zhàn)中的原則來指導企業(yè)發(fā)展。如果大家喜歡我的分享，對商戰(zhàn)這本書感興趣請你不妨買回家讀一下，里面的思想真的是?？闯Ｐ?，收獲不少，由于時間關系，就先和大家分享到這里，謝謝大家！

商戰(zhàn)觀后感(篇7)

《商戰(zhàn)之電商風云觀后感》

最近，我觀看了一部名為《商戰(zhàn)之電商風云》的電視劇，這部劇通過激烈的商業(yè)競爭，生動地展現(xiàn)了電子商務這一現(xiàn)代商業(yè)模式的魅力和挑戰(zhàn)。觀后，我深受啟發(fā)并對電子商務這一領域有了更深刻的了解。

劇中主人公們都是來自不同背景的年輕人，他們有著獨立思考和勇于創(chuàng)新的精神，他們通過互聯(lián)網(wǎng)這一平臺開創(chuàng)了各自的電子商務企業(yè)。這些年輕人以激情和才華，奮斗著，追求著成功和名利的目標。他們面對的挑戰(zhàn)也是巨大的，他們要面對劣勢，要與大型電商平臺競爭，“與巨人戰(zhàn)斗”的絕對不僅僅是個形容詞，而是他們每天的真實寫照。電商的競爭是激烈的，市場的變化是瞬息萬變的，只有堅定的信念、聰明的戰(zhàn)略和全面的技能才能在這個領域取得成功。

在劇中，我看到了一種關于電子商務的熱血，它們的概念和創(chuàng)意腦洞大開，令人眼花繚亂。無數(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務在他們的努力下得以誕生，他們通過廣告宣傳和獨特的營銷手法吸引了大量的顧客。這些創(chuàng)新無疑給我們帶來了無限的便利和樂趣，但同時也說明了電子商務這一行業(yè)的無限潛力。通過互聯(lián)網(wǎng)，我們可以獲得從食品到衣物，從電子設備到家居用品等等各種產(chǎn)品，電子商務為我們提供了更多的選擇和便利。

在激烈的競爭中，我們也看到了商業(yè)道德和誠信的重要性。在劇中，一些角色為了謀取個人利益而采取了不光彩的手段，詆毀競爭對手，蓄意損害他人的商譽，甚至涉及虛假廣告等違法行為。這樣的行為不僅是對電子商務行業(yè)的傷害，同時也破壞了社會的公平公正。電子商務作為一個新興的行業(yè)，需要更多的規(guī)范和監(jiān)管，有效地維護市場的良性競爭環(huán)境。

劇中也展現(xiàn)了電子商務發(fā)展過程中的一些問題，比如專利侵權、售后服務等。這些問題都需要電子商務企業(yè)和政府共同來解決，加強合作，提出更好的政策和措施。同時，電子商務企業(yè)也需要更加注重對消費者的權益保護，提高售后服務的質量和效率，讓顧客真正享受到電子商務帶來的便捷和服務。

通過觀看《商戰(zhàn)之電商風云》，我對電子商務有了更加全面的了解。電子商務不僅僅是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延伸，它更是一種全新的商業(yè)文化和商務運作方式。電子商務通過創(chuàng)新和市場的自由競爭，激發(fā)了人們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神。盡管目前電子商務行業(yè)還面臨許多挑戰(zhàn)和問題，但它的發(fā)展趨勢是不可阻擋的。我相信，在電子商務這片風云之地，只要不斷學習、創(chuàng)新、拼搏，就一定能創(chuàng)造更加美好的未來。

商戰(zhàn)觀后感(篇8)

《商戰(zhàn)》讀后感1500字！

最近，“地攤經(jīng)濟”火了，夜市熱鬧了起來。在家閑了幾個月的二姨夫坐不住了，打算支個攤開張。本是件好事兒，卻遭到全家人的一致反對。原來，二姨夫是眼饞隔壁鄰居家賣涼皮生意火爆，自己也想開擺攤賣涼皮。

二姨反對得有理有據(jù)，“人家擺攤七八年了，咱這鄰里街坊都認他家涼皮，你一沒技術，二沒大本錢，拿什么跟人家打擂臺？難不成還想花錢賺吆喝？還不如咱支個攤干點別的還能掙錢！”二姨話糙理不糙。

初入市場的經(jīng)營者該如何站穩(wěn)腳跟？答案五花八門。游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略，能夠讓小型企業(yè)在市場中得以生存發(fā)展，這是《商戰(zhàn)》一書中給出的答案。

這本書是全球營銷戰(zhàn)略家艾·里斯和杰克·特勞特所著，該書從戰(zhàn)略層面上申明大、中、小型企業(yè)應該遵循的基本原則，加入大量真實商業(yè)案例加以分析佐證。

根據(jù)《商戰(zhàn)》一書中的分析，初入市場的經(jīng)營者，想要生存發(fā)展，應該采用游擊戰(zhàn)，遵循三條原則：

找到一塊小的足以守得住的陣地。無論多么成功，都不能效仿領導者。一旦有變，隨后準備撤退。

商戰(zhàn)觀后感(篇9)

我們都說商場如戰(zhàn)場，既然是戰(zhàn)爭，就應該有戰(zhàn)爭里面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。并且針對每一種形式又提出三條應該遵循的戰(zhàn)術原則，并結合實際例子對上述四大戰(zhàn)略和十二大戰(zhàn)術原則進行詳細的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關的，如可樂戰(zhàn)、啤酒戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)和計算機戰(zhàn)。

防御戰(zhàn)的三條原則為只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)；最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；強大的進攻必須加以封鎖。企業(yè)如何在紛繁復雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業(yè)經(jīng)營者在思考的問題，遺憾的是很多優(yōu)秀的企業(yè)家大多都只知積極進攻，主動開戰(zhàn)，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。

進攻戰(zhàn)的三條原則為領導者位置的強勢是重要的考量因素；要在領導者強勢中找到弱點，并向這一弱點發(fā)起進攻；在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻。當下對這一戰(zhàn)略使用最為有效和高效的當屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進行輪番言論攻擊，并取得巨大的成功。360對小米發(fā)起的商業(yè)戰(zhàn)爭完全準備進攻戰(zhàn)的原則，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做手機這個領域中，小米公司是行業(yè)內做的最成功的一家公司，在此360把戰(zhàn)爭的敵人直接選定為行業(yè)老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產(chǎn)品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻，避免與小米公司其他產(chǎn)品發(fā)生正面戰(zhàn)爭；最后一條也是最關鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、售后服務落后等）并對其弱點進行猛烈的攻擊。

側翼戰(zhàn)的三條原則為最佳的側翼行動應該在無爭的地帶進行；戰(zhàn)術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分；追擊與進攻同等重要。根據(jù)產(chǎn)品的不同特點分為低價位側翼戰(zhàn)、高價位側翼戰(zhàn)、小型產(chǎn)品側翼戰(zhàn)、渠道側翼戰(zhàn)等等，比亞迪的F3轎車發(fā)動的低價位側翼戰(zhàn)，并取得非常不錯的結果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加后續(xù)汽車型號的研發(fā)如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

游擊戰(zhàn)的三條原則為找一個細分市場，要小得足以守得住；不管你多么成功，永遠不要像領導者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。我覺的草根創(chuàng)業(yè)者應該更多的準備游擊戰(zhàn)，我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關，我們去聽說有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產(chǎn)品而衰落。

商戰(zhàn)觀后感(篇10)

【篇一：《商戰(zhàn)之電商風云》觀后感】

昨晚看了央視財經(jīng)頻道紀錄片《商戰(zhàn)之電商風云》，一看就欲罷不能，昨晚看的是《品牌快跑》，著重講述的是各大電商品牌塑造的過程，其中感觸頗深，互聯(lián)網(wǎng)時代對于企業(yè)品牌的塑造可以說是顛覆的，片中用的例子讓人觸動

雅戈爾一個中國本土的傳統(tǒng)品牌，用了將近20年的時間才塑造起品牌形象，這就像我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，對于品牌的塑造，往往都需要短則幾年，長則幾十年的時間歷程，細細想來，無論是蒙牛、還是伊利、還是哇哈哈、格力這些品牌在我們的生活中存在的時間都比較長，這些品牌往往伴隨著我們的成長，經(jīng)歷了這么長的時間才塑造起自己的品牌影響力，可是你知道嗎？

雅戈爾用20年塑造起來的品牌形象和銷售業(yè)績，在xx年讓一個初出茅廬的電商品牌給徹底顛覆了，它就是凡客誠品，片中用一組數(shù)據(jù)非常震撼的告訴我們，傳統(tǒng)企業(yè)用20年建立的基業(yè)，卻讓凡客誠品、小米、阿芙精油、鉆石小鳥等這些幾年內誕生的電商品牌給徹底打敗了，互聯(lián)網(wǎng)的時代已經(jīng)無法阻擋的來了，傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)時的劣勢已經(jīng)不可避免的迅速放大，如果再不轉型，后果可以預想。

片中給我的第一個啟示：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對于品牌的塑造時間已經(jīng)大幅度的縮短了，而且企業(yè)塑造品牌的方式也不再是傳統(tǒng)的各種廣告的方式，而是依靠于用戶的自發(fā)性傳播，它的費用幾近為零，效果卻會無限放大，小米、阿芙精油、鉆石小鳥、京東**無一例外全部都在采取這種方式，同時這些電商品牌也都具備一個共同的特征，那就是無論是他們的產(chǎn)品還是她們的服務圍繞的核心只有一個那就是用戶，真正尊重用戶、傾聽用戶的聲音、照顧用戶的感受、融入到用戶中去，很多企業(yè)整天喊著口號，用戶至上，可是他們卻從未真正關心過用戶，舉個例子：

小米手機，為什么今天會這么火，小米誕生的時間是處于中國手機發(fā)展的轉型期，中國用戶經(jīng)歷著從平板手機到智能手機的轉變，一時間，大街小巷每個人手里都拿著智能手機，智能手機的品牌也如雨后春筍般的發(fā)展起來，國外巨頭如三星、蘋果、國產(chǎn)如金立、中興、華為等品牌，在這些品牌已經(jīng)深深植入市場的時候，小米作為一個新品牌，如果采取同樣的方式來拓展銷售渠道，必然會淪為四線品牌默默無聞，可是雷軍卻獨具慧眼的采取了一個新的渠道去拓展市場，那就是讓用戶自己去參與，并且形成傳播。

他是怎么做到的呢？我們姑且就看一個方面手機產(chǎn)品的研發(fā)，傳統(tǒng)手機品牌進行產(chǎn)品研發(fā)的時候，只是針對產(chǎn)品本身去研發(fā)，用產(chǎn)品去揣測用戶的需求，或者去創(chuàng)造用戶的需求，可是小米卻不是這樣做，小米的產(chǎn)品研發(fā)部門的身份并不像其他品牌一樣是一個冥思苦想者，而是很聰明的變成了一個傾聽者，小米的產(chǎn)品由始至終都是一個以真正用戶的需求為研發(fā)導向，不得不說這是一個極其聰明的決定，小米的產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是傾聽使用者的意見或建議，最絕的是讓用戶親自參與產(chǎn)品的研發(fā)，甚至連小米手機的系統(tǒng)編程都是由用戶完成的，這不僅僅大大降低了產(chǎn)品的研發(fā)周期，更讓產(chǎn)品和用戶之間的距離變得更加近，這樣的產(chǎn)品怎能不受用戶歡迎呢？怎么不迅速搶占市場的份額呢？

以用戶為導向這就是很典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

極致的用戶體驗也是小米賴以生存的法寶：小米手機每周都會更新程序，可小米更新的并不僅僅是程序的bug，更是為用戶著想，去更新用戶想要更新的東西，比如，小米用戶感覺手機在進行錄音的時候如果有**打進來，那么手機就會自動停止錄音，用戶感覺這樣的體驗很不好，于是就向小米的產(chǎn)品研發(fā)部分進行了意見提交，按照一般品牌的理念，這不屬于產(chǎn)品的質量問題，最多就是安慰下用戶完事，可是小米卻把用戶的體驗當做頭等大事，在下一次的更新時，就把這個問題完美的解決了，用戶怎能不為之尖叫？怎么能不為之瘋狂？

怎能不成為小米的忠實粉絲？原因很簡單，因為小米真正重視用戶的體驗和需求，而這卻恰恰是眾多傳統(tǒng)企業(yè)從未想過的問題，天天喊著用戶至上，他們照顧的只是用戶的情緒，而不是用戶的需求，這就是最大的差別！而這個差別在現(xiàn)在的時代，也是致命的。

事實上小米的法寶還不僅僅是這幾招，縱觀這些電商品牌，你會發(fā)現(xiàn)，他們無論采取的什么招式，全部都在圍繞一個核心，那就是用戶本身，他們已經(jīng)從以產(chǎn)品為核心轉變?yōu)橐杂脩魹楹诵?，無論是產(chǎn)品還是服務全部從用戶的體驗出發(fā)，我想這將是現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)時代的一個核心代名詞，而它也值得我們每個人深深地思考和反思。

【篇二：商戰(zhàn)之電商風云觀后感】

當我看過《電商風云》以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學術性質的嚴謹性和標題的切合度也不夠。好了，這些細節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務工作，看到馬老師當時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當我還在慶幸自己跳出業(yè)務區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

【篇三：紀錄片《商戰(zhàn)之電商風云》觀后感作文】

《商戰(zhàn)電子商務》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學術性質的嚴謹性和標題的切合度也不夠（謹代表個人建議）。好了，這些細節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務工作，看到馬老師當時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當我還在慶幸自己跳出業(yè)務區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務上的投入多的不可估計，網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息，那個**發(fā)博客，就像我做木門生意推廣一樣，我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**，但是聽到我們公司時候卻都很茫然，最后的合作也不了了之了。

所以我想說，沒有必要有大量的**信息，而且其本身的技術和質量也非常重要，不是嗎？越寫越感覺自己的文筆差，看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務，是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的，但要注意電子商務的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務的質量。尤其是傳承了幾千年技術的木門行業(yè)，更是無法放下。

【篇四：商戰(zhàn)之電商風云觀后感】

大型紀錄片：《商戰(zhàn)電子商務》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。

下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學術性質的嚴謹性和標題的切合度也不夠（謹代表個人建議）。好了，這些細節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務工作，看到馬老師當時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當我還在慶幸自己跳出業(yè)務區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務上的投入多的不可估計，網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息，那個**發(fā)博客，就像我做木門生意推廣一樣，我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**，但是聽到我們公司時候卻都很茫然，最后的合作也不了了之了。

所以我想說，沒有必要有大量的**信息，而且其本身的技術和質量也非常重要，不是嗎？越寫越感覺自己的文筆差，看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務，是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的，但要注意電子商務的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務的質量。尤其是傳承了幾千年技術的木門行業(yè)，更是無法放下。我公司一直秉承這一傳統(tǒng)，歡迎廣大客戶幫助提出一些意見或建議。

【篇五：商戰(zhàn)之電商風云觀后感】

中國電子商務第一人不是馬云，而是老榕的8848。在國家互聯(lián)網(wǎng)基礎極低的情況下，沒有電子商務。老榕成了先烈。接著是馬云，他的起步并不順利。起初，他更像一個胡說八道的流氓。

但隨著時代的發(fā)展和馬云的不斷探索，電子商務應運而生。這里想提一個馬云的平臺免費。

中國人最愛占便宜，只要能占便宜無論大小大家都爭先恐后。當初，馬云為阻擊強大的易貝，劍走偏鋒，又幸運的找到雅虎這個好伴侶在后方支持。至于平臺免費，現(xiàn)在很多電子商務公司都在模仿。他們認為有了客戶群，就會有利潤。我不認為馬云的策略是模仿的。

首先，當時電商還處于懵懂階段，國民對電商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也不了解，當時條件不具備電商的形成，它只是個啟蒙階段，第二，平臺免費成本低，競爭對手少。不用像現(xiàn)在這樣，大家為了知名度、為了流量、為了早日占據(jù)有利市場打垮對手，那錢都不叫花那叫燒好吧。

所以，我說，成功不可復制，成功需要天時地利人和，就像赫拉克利特說的：人類不可能兩次踏進同一條河流。英文為：

no、man、ever、steps、in、the、same、river、twice。天時地利都過去了，人再一樣也不可能。

還有一個品牌快跑，大家為了品牌為了知名度，真是使勁各種高招，有帥哥送花的，有穿恐龍送快遞的，有注重客戶體驗的。但是我感覺這就像煙花，她再炫麗也只能是一瞬間，煙花散盡，最終還是要回歸產(chǎn)品和價值上的，煙花有煙花的作用，吸引用戶；但是一味注重煙花就有點偏離主題了。這里說的是陳年的凡客和雷軍的小米。

陳年在節(jié)目中說道，在凡客最初成功的時候，大家有點飄飄然了，不注重產(chǎn)品，不關注客戶感受，導致凡客的沒落。但是現(xiàn)在陳年又回歸到注重產(chǎn)品和價值這件事，對我的啟發(fā)是，人任何時候都不能飄飄然，最終能贏得客戶的是真心關注用戶感受，產(chǎn)品的價值，能體現(xiàn)用戶存在感的產(chǎn)品。保持對老用戶的粘性，依靠口碑宣傳比任何燒錢的廣告都靠譜。

小米電商成本，節(jié)目里，各個電商大佬不止一次的說，電商的成本比線下便宜。這個理論我想保留，這一點，我認為有點片面或者夸大，尤其在現(xiàn)在，電商的存活就靠流量，大家為了引流各種廣告，各種推廣，各種**戰(zhàn)，物流成本、人力成本。我認為也許比線下便宜，但是應該沒大佬們說的那么多。

感覺有水分。

資本之戰(zhàn)。最后一集說到了資本，節(jié)目最后也說，看似表面的電商大戰(zhàn)，其實是背后資本的較量，沒有后面的這些資本就沒有電商的今天以及未來，在沖殺電商的這條道上，據(jù)說冤魂很多，貌似央視就提了一點，現(xiàn)實要遠比節(jié)目描述的殘酷。我想yy的是貓狗大戰(zhàn)，本人一直比較崇拜馬云，感覺馬云是玩戰(zhàn)略的，每一次出擊都是在引領電商的發(fā)展。

為人也比較仗義正派。像最初布置的支付寶，后來的余額寶，撬動國有大銀行的制度優(yōu)化啊（改革不大可能，國家是不會放權銀行完全市場化的），也從來沒有什么花邊新聞。那個東哥吧，借助奶茶妹炒京東，實在沒必要，之前還說人家馬云的公關團隊污蔑，真相大白之后，馬云一個字都沒說。

京東還把吉祥物改成狗，這明顯司馬昭之心人皆知之啊。

京東和阿里巴巴背后的資本都很強大，兩人對資本的控制也都做的非常智慧，股權比例什么的控制的也比較好。但是我仍然隱隱約約的感覺到，阿里巴巴這邊是一個戰(zhàn)略接著一個戰(zhàn)略，他有試驗的有燒錢搶市場的，但是他還有雷打不動肯定賺錢的，就像馬云有一大推孩子，有負責掙錢**家庭消費的，有為了面子搶占市場的，有負責創(chuàng)新開拓未知領域的，而且不樹敵，不主動發(fā)動戰(zhàn)爭。而京東那邊更像一個龐茲**。

東哥在節(jié)目里說的只是銷售額，絕口沒提利潤。不管你有多大的銷售額，最終沒有利潤**，或者說你的利潤跟你的物流成本中和是負的，總感覺不那么靠譜。再說，京東的孩子屈指可數(shù)，馬云呢？

什么電影、房地產(chǎn)、文化、金融都有參與。膚淺感覺不在一個量級上，劉強東還到處挑起戰(zhàn)爭，跟當當，跟蘇寧，跟國美，你看人家馬云，不應戰(zhàn)。

依稀還記得去年的6、18電商大戰(zhàn)，都是劉強東挑起的，感覺像是在挖墳。馬云是謀求生態(tài)圈，大家共贏，而劉強東更像是沖殺戰(zhàn)場的將軍，你死我活。真想送東哥一句話：

no、zuo、no、die?。?/p>

商場如戰(zhàn)場。鄙人略看過一點孫子兵法，兵法上說：

凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。

所以說，商場如戰(zhàn)場，表面看是**戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、用戶戰(zhàn)、物流戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，說白了是整個組織機能的運營戰(zhàn)，哪一環(huán)節(jié)跟不上都能導致全盤皆輸，留下來的是將軍，但是戰(zhàn)爭結束了嗎？有人說，站在歷史年代的長河上看，和平只是戰(zhàn)爭中的一個暫停符。

最后，向這些個商業(yè)戰(zhàn)士們致敬，你們促使了社會的進步，無論是否能戰(zhàn)到最后，只要參與都是勇士。

商戰(zhàn)觀后感(篇11)

說教材，有些夸張。但的確是有很多的東西可以學，這些東西描述的**一點就是勾心斗角，勾心斗角是個貶義詞，讓人覺得世態(tài)炎涼。

但是若站在某一方來看就是斗智斗勇，如當年毛主席就是和委員長斗智斗勇后才取得了新中國的勝利。

和第一本的《圈子圈套》不同的是，這是一本以女性為主角的商戰(zhàn)紀實小說。她對女性的方方面面都有經(jīng)驗指導：炮灰、性騷擾、工作、壓力等等。

爾虞我詐不再是遙遠的觸手不及，而就在眼前發(fā)生。

經(jīng)常有人以性格決定論來判斷一個人是否適合做銷售，我對這點不是很贊同，因為有志者事竟成，性格不是天生的，都是后天培養(yǎng)起來的，所以性格是可以改進的。改進不是從同質變?yōu)橥|，而是朝著預期的方向改變。而事實證明，世界上大部分的成功的銷售都是性格偏內向的，這點的好處就是容易靜下心來分析準備，比其他人更多的有了前進的動力，我們公司幾個做銷售好的，平時也不怎么說話。

而當真正需要做大事時必須要耐的了寂寞，當看到老總或者其他總監(jiān)一個人安靜的默默的在那里坐了一天看資料，準備方案，所以世界上大部分的老板也是比較安靜的。

下面的故事從一個新手小銷售開始，雖然直白，但邏輯清晰，分析透徹，很好看。以前聽同事講故事，最多只有情節(jié)，沒有分析，有時還要講的隱晦，經(jīng)常聽不出個所以然。看罷此書，才會感嘆一聲，啊，原來如此。

作者真是個聰明的女孩。我聽說她現(xiàn)在是一家公司的總裁。聰明人寫的書，只有好書才有自己的相關經(jīng)驗，所以讀起來很有意思。隨手寫下這幾行字，順便紀念一下那段好時光。

回來后要推薦某人看看，當然很多現(xiàn)實和道理沒有體驗過是無法知道的，提前打個照面，有個心理準備也好。

《浮沉》講述了一個外企女孩喬莉通過自己的努力，由前臺到秘書再到銷售，一步步走向成功的故事。整個故事看起來極度真實，在外企工作的人，尤其是從事it行業(yè)的，更是從這本書里找到了極大的共鳴，周圍甚至有人宣稱，這是一部職場的教科書。

《浮沉》的架構十分龐大，構思卻相當縝密，而敘事的手法卻細膩如發(fā)。如果說細膩是女性作家的獨特才華，那么如此宏大的結構和縝密的思維真的讓我大吃一驚！整本書在以外企賽思中國為主要舞臺外，還講到了正在改制的國企晶通電子復雜的背景和人際關系、賽思的對頭公司sk和瑞恩，以及合作的鑫鑫會務公司、大代理商等，人物關系錯綜復雜，職場商場風云變幻，雖然是很厚的一本書，卻一點也不拖沓，情節(jié)自始至終都很緊湊，引人入勝，富有時代氣息。

而“職場生存小說”這個概念，在當今，更是能夠引起人們的廣泛興趣和認同。尤其是對于那些即將工作的人，或者出生于上是即七八十年代的職場迷茫者，更需要有這樣一本書來提供一些有用的經(jīng)驗和指導。

《浮沉》最大的亮點就在于它對職場的刻畫十分到位，入木三分。

喬莉剛轉做銷售，就接到了一個價值7億元的大單。初生牛犢不怕虎，她把問題想得過于簡單，對困難估計不足，很快就遭遇了挫敗，就在她剛重新鼓舞起斗志準備好好配合陸帆攻關時，卻又遭遇了郵件事件。在賽思內部的政治斗爭中，她被選為新任副**的炮灰。

在這場似乎無可挽回的敗局中，喬莉抖擻起精神，聰明而果敢地行動起來，最終反敗為勝，為自己保住了晶通的項目。然而郵件事件并沒有就此結束。直到經(jīng)歷方為軍事件，喬莉極力隱瞞真相，她缺乏團隊協(xié)作精神的缺點暴露，讀后感《》。

經(jīng)過陸帆和父親的教育和引導，朱莉真正明白了團隊合作的重要性和做炮灰的價值。在團隊中，需要有人做出犧牲，犧牲自我，才能保住整個團隊，最終實現(xiàn)自我。

外企工作場所內外的人際關系非常復雜。如何把握與同事相處的平衡，與上下級相處時應注意什么，如何與合作公司的人打交道？這些都是每個進入外企工作場索的人必須思考的問題?！陡〕痢防锟偨Y了很多很好的職場規(guī)則，比如同事不是朋友，也不是敵人；不在其位不謀其政；等等。

喬莉和市場部的女職員瑞貝卡之間的關系忽近忽遠、忽友好忽冷淡，真實展現(xiàn)了同事友情的雙刃性特點；喬莉與銷售總監(jiān)陸帆、琳達與副總歐陽貴、翠西與市場總監(jiān)薇薇安、薇薇安與副總施蒂夫，都屬于下屬與上司的關系，但相處的方式各有特色；副總裁歐陽貴恩威并施，逼迫代理商張亞平站到自己這一邊，則讓我們觀摩到一場“魔高一尺、道高一丈”的精彩對決。

除了工作經(jīng)驗，還有很多銷售經(jīng)驗，對于從事銷售工作的人來說，值得學習。陸帆對朱莉的第一個問題是：賣軟件和賣冰棒有什么區(qū)別？

起初這個問題令人困惑，但它指出了銷售工作的本質。你知道成為一個好銷售的條件是什么嗎？你了解客戶的需求嗎？

做銷售正確的心態(tài)是什么？團隊作戰(zhàn)中，如何擺正自己的位置？競爭公司就一定是敵人嗎？

等等。銷售的學問遠比它表現(xiàn)出來的，要大得多，深得多?！陡〕痢逢P于銷售的經(jīng)典語句：

先發(fā)制人也許控制不了人，但后發(fā)制人也許更好；市場不是戰(zhàn)場，不是你死就是我活在戰(zhàn)場上，但市場沒有永遠的敵人，市場需要一個雙贏的局面，前提是對方必須與你合作。

如果你是經(jīng)理人，看《浮沉》還可以學到有益的用人之道。

賽思新任總裁何乘風上任時，陸帆首先受到邀請。陸帆曾在美國留學并創(chuàng)業(yè)，但失敗了。正是在這個時候，何乘風向他發(fā)出了邀請。陸帆個性外冷內熱，知恩圖報，對何乘風十分衷心。

何后又請來了黑白道通吃的歐陽貴擔任主管銷售的副總，盡管此人一身江湖氣，與外企氣場完全不溶，但重義氣，有一套與外企人不同的處理問題的方法，正好可以與何乘風、陸帆這些“美國派”形成互補。陸帆到了以后，他邀請他在美國的朋友狄云海擔任銷售經(jīng)理。狄云海個性和陸帆相反，外熱內冷，有些溫吞，左右逢源，擅長處理人際關系，與陸帆正好互補。

陸帆選擇經(jīng)驗不足的喬莉作為晶通項目的典當，也得到了慎重考慮。公司的兩個老銷售品牌琳達和周翔都對晶通虎視眈眈。琳達的美貌和老人都視眈身未婚。福利是她唯一追求的。沒有巨大的利益，她就不能滿足。周祥有一段**的戀情，但他們不是傻瓜的理想人選。況且，晶通能否勝出，關系到何乘風和自己的命運。

陸帆決定親自出馬，于是沒有經(jīng)驗、沒有門道但積極進取，對銷售工作充滿熱情和干勁的喬莉，變成了最佳人選，因為只有她可以隨意拿捏處置。陸帆甚至重新安置了喬莉的售前技術支持，用經(jīng)驗豐富的強者**取代了經(jīng)驗不足的劉明達。至此，一個完整的針對晶通的團隊組建完成，里面的成員能力不等，但各有所長，正是這樣一個互補互助的團隊，注定了以后的巨大成功。

團隊組建完畢，就是如何運用的問題了。在晶通項目上，賽思主要的對手是sk。sk和賽思實力相當，為了對付sk，賽思先是派陸帆去攻晶通二把手于志德——他最有可能成為晶通改制后的當家人，與sk的銷售總監(jiān)付國濤對峙，然后又派喬莉攻一把手王貴林這條不被人注意的線，但暗中，歐陽貴支持喬莉。

這個用人的布局相當有意思。陸帆和sk的付國濤旗鼓相當，至少打個平局，喬莉作為明線，她的對手也會只是sk的一個小銷售，但sk并不知歐陽貴的存在，于是明里賽思討不到便宜，暗里卻是以大欺小，結局是穩(wěn)勝。

最后說說《浮沉》里的人物。

先說賽思這邊。新總裁何乘風有大將風度，指揮若定，老練周密；副總歐陽貴俠肝義膽、特立獨行；銷售總監(jiān)陸帆外冷內熱，甘愿“士為知己者死”；銷售經(jīng)理狄云海外熱內冷，圓融通達，但溫吞，很難獨擋一面；喬莉外剛內柔，積極進取，悟性極高，懂得如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，但喜歡自作聰明，鋒芒有余，而親和力不足。后來有了很大改進；瑞貝卡在職場上最多見，能力中等，姿色中等，職業(yè)中流；劉明達年輕，有些自以為是，但沒什么心計，容易受人利用；琳達，大齡單身未婚，在銷售這個大染缸里浸淫已久，未達目的不擇手段；強**，明哲保身，從不多說一句話、多做一件事，在職場上屬于最容易存活下來的一類人，但職業(yè)生涯很難有大的突破；周祥，靠關系混進外企，能力一般，插科打諢一流；薇薇安，沒什么能力，但因為會討好上司而官運亨通；翠西，年紀不大，卻十分地務實，把自己的利益和上司緊緊相連，溜須拍馬、阿諛奉承功夫一流，于是職場也是一路綠燈。

在晶通電子，于志德自信自己有**關系，有很強的業(yè)務能力，所以行事大膽；王貴林是一個老派的思想家，他的精力深不可測，不露山不露水；方為軍是墻上的一棵草，不會再利用。

大代理商張亞平，老奸巨猾，有奶便是娘，誰的好處都拿，誰給得多，幫誰。鑫鑫會務公司的戴樂，圓滑世故。sk的付國濤喜歡事事領先，怕落在別人后面，用鎮(zhèn)壓的方式對待下屬。

薄小寧年輕，精力充沛，急功近利。他認為付國濤之所以要壓抑自己，是為了防制自己搶了自己的腦力。

其他有些人物出場不多，個性也比較模糊，比如sk總裁汪洋。但看結尾，可以預知此人在《浮沉》后續(xù)里會有大的動作。

《浮沉》人物眾多，但卻每個都個性鮮明，而且每個人都是如此的真實，他們的職場性格千差萬別，由此決定，他們的職場命運也各不相同?！陡〕痢窞槲覀冎v述了一個很精彩的故事，但生活比小說更精彩，從《浮沉》里，我們學到了很多東西，但生活會教給我們更多東西，而且從別人那里得來的經(jīng)驗，只有經(jīng)過自己的實踐，才能真正為你所有。

商戰(zhàn)觀后感(篇12)

如果你經(jīng)營一家攤位，已經(jīng)虧損一年了，周圍人都勸另謀出路，你想到“已經(jīng)投入了兩個月的資金，如果現(xiàn)在轉行，前面的投入豈不是白費了”遲遲沒有做決定，導致虧損越來越嚴重，最后不得不關閉。

現(xiàn)實中，很多經(jīng)營者在面臨虧損時，糾結于“沉沒成本“，遲遲不能做決定，導致虧損缺口越來越大。對于初入市場的經(jīng)營者而言，機動靈活是優(yōu)勢，資金短缺是劣勢。戰(zhàn)局對自己不利時應果斷放棄你的陣地或產(chǎn)品，游擊隊絕不能將資源浪費在注定要失敗的戰(zhàn)斗上，而應該盡快放棄，改道前進。

以前面的經(jīng)營者為例，無論接下來做怎樣的決定，之前的資金已經(jīng)投入了無法改變也無法追回，當下所能做的就是及時止損。初入市場的經(jīng)營者，前期有虧損是難免的，但要考慮自己的周轉資金，設定一個預警額度，一旦虧損達到這個額度，盡早放棄，及時止損。“商業(yè)是企業(yè)為贏得市場競爭而采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術。”這是《商戰(zhàn)》一書中對于商業(yè)的定義，采用怎樣的戰(zhàn)略取決于企業(yè)所處的位置。

對于初入市場的經(jīng)營者來說，無論是規(guī)模還是資金，無法與大中型企業(yè)搶占市場份額，但遵循三大原則，用好游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略，同樣能夠在市場競爭中占據(jù)一席之地。