2024跨國并購觀后感

在空閑時間，我們經(jīng)常會選擇看電影或者電視劇，通過其中的一些小情節(jié)獲得新的感悟。通過觀后感我們可以更好地了解人與自然的關(guān)系，撰寫一份優(yōu)秀的觀后感可以讓我們領(lǐng)略到作品更深層次的奧妙。我給大家推薦一篇優(yōu)秀的“跨國并購觀后感”文章，我們?yōu)槟銣蕚淞诉@些資源可供你參考和使用！

跨國并購觀后感【篇1】

這部紀錄片以中國公司在國際市場上的跨國并購為主題，讓我對中國企業(yè)的國際化發(fā)展有了更深刻的認識。通過講述一些著名的并購案例，如中海油收購尼克森、華為收購阿爾卡特等，讓我了解到了中國企業(yè)在國際市場上的成功經(jīng)驗和挑戰(zhàn)。

其中，最讓我印象深刻的是華為收購阿爾卡特的案例。在收購過程中，華為面臨著許多技術(shù)和法律上的難題，但最終還是成功地將阿爾卡特的核心技術(shù)收入囊中。這讓我深刻認識到，中國企業(yè)要在國際市場上獲得成功，必須具備技術(shù)實力和國際化視野，并能夠靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險。

此外，這部紀錄片還通過講述一些并購失敗的案例，如萬達收購AMC等，讓我認識到了跨國并購中存在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。這也讓我意識到，企業(yè)在進行跨國并購時，必須充分了解目標公司的文化、法律、政治等方面的.情況，并制定科學(xué)的并購策略和風(fēng)險控制措施，才能在國際市場上獲得成功。

總的來說，這部紀錄片讓我對中國企業(yè)的國際化發(fā)展有了更深刻的認識，同時也讓我認識到了跨國并購中存在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。作為一名企業(yè)管理者，我將認真學(xué)習(xí)這部紀錄片中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷提升自己的國際化視野和管理能力，為企業(yè)的國際化發(fā)展貢獻自己的力量。

跨國并購觀后感【篇2】

企業(yè)在跨國并購過程中，不僅僅要學(xué)會和**打交道，更重要的是要通過**的審查。索尼收購哥倫比亞時，森田昭到了一個重要人物。這位人物就是當時已經(jīng)卸任美國國務(wù)卿的基辛格。

他在確保索尼并購成功和減少**反對方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。隨著基辛格在美國**的廣泛影響力，盛田昭夫消除了美國對日本企業(yè)的偏見。最后，索尼成功收購了哥倫比亞影視公司。

2005年，中海油收購優(yōu)尼科失敗。2010年，中海油準備再美國再次進行合并。他們選擇艾倫·拉森的律師事務(wù)所負責(zé)該項目的公關(guān)和游說。

2011年2月，在并購尤尼柯失敗6年之后，中海油購入了美國“切薩皮克”公司“油氣項目”三分之一的權(quán)益,邁出了進入美國的第一步。在華盛頓，除了賓夕法尼亞大道外，k街也很有名。那里云集著大量的律師事務(wù)所及公關(guān)游說公司。

賓夕法尼亞大道和k街的游說團體已經(jīng)成為一股不容忽視的政治力量。各大游說團體的專家通過各種接觸，改變了美國的許多國內(nèi)外政策。公共關(guān)系可以總結(jié)為一個詞，即“影響”。

如果這種影響能幫助你從**那里得到你想要的東西，那就是一種積極的影響，或者說是抵制攻極的影響，或者說是建立信任的影響。這讓我想起了中冶阿根廷公司2009年撤銷法律事務(wù)部，改為聘用外部律師的做法，實際上，外部律師不僅僅為公司提供了更為客觀、專業(yè)和高效的咨詢服務(wù)，同事也承擔(dān)了大量的談判和公關(guān)工作，包括工會談判以及與**部門溝通解決水、電供應(yīng)。此外，律師利用已建立的聯(lián)系來幫助公司與許多**部門的聯(lián)系。

2010年，公司還聘請了一家公關(guān)公司，為公司樹立社區(qū)形象，策劃宣傳活動。

總之，進入海外市場并獲得當?shù)氐恼J可是非常重要的。只有在專業(yè)人員的幫助下，我們才能克服這些障礙。

在一開始的采訪中，美國相關(guān)人員介紹接待賓客的會議室時，特別指出對著門的一側(cè)是來訪貴賓的座位，而招待賓客的東道國的與會人員則坐在背對門的一側(cè)。并且參加會議的人員構(gòu)成需要特別安排，與會人員的構(gòu)成在商務(wù)洽談中是很重要的需要考慮的細節(jié)之一，因為這或許就會決定成敗。

很多時候，兩個國家之間比較大的商務(wù)往來通常會出現(xiàn)**干預(yù)的情況。當兩國政治制度不同或基于中國共產(chǎn)黨的威脅而遇到障礙或偏見時，應(yīng)考慮影響商務(wù)談判的所有因素，包括中國共產(chǎn)黨、國家審查制度和國會參與方式。更充分了解對方的意圖，對歷年成功案例進行分析。

更要解決如何改變大眾偏見、***體**走向、消除對方的危機感等問題，這些對商務(wù)的促成具有很重要的作用。

這也對中國的有了很大的啟示。我們要敢于面對國外**，向他們介紹真實的中國。不要害怕和西方**打交道。即使你可能在不知不覺中產(chǎn)生偏見和誤解，你也需要想辦法向?qū)Ψ奖磉_善意，從而消除這些不安和謠言。

其次拓展人脈也是促成洽談的因素之一，從重要人物下手，和有聲望的人物打交道并借此表達友好。再來要有不氣餒的精神，不能因為一次的失敗就放棄，而要反省自身的不足之處，分析原因，以便調(diào)整策略繼續(xù)達成今后的目標。

總之，在偏見、誤解、利益糾紛和政治分歧的不利環(huán)境下，我們應(yīng)該在理解、研究和遵循對方規(guī)則的前提下，充分考慮和解決有利于我們的因素。

今天，我看了一部關(guān)于跨國并購的紀錄片，它講述了中遠、中海油、華為和索尼在試圖進行海外并購時所面臨的困難。有來自美國**界的質(zhì)疑，有因為中美兩國不同政體，不同文化背景而引發(fā)的美國政界對國家戰(zhàn)略安全的考慮。

在面對這樣的困難時，公司所要做的是勇于和美國**進行積極溝通，**的評論和意向?qū)γ绹鴩鴷讓m和普通民眾會產(chǎn)生很大的影響，甚至有可能左右跨國并購的最終結(jié)局，中遠集團和華盛頓時報之間的有效溝通，讓美國政界相信中遠集團并不是中國派去美國的間諜，他們在美國的主要目的是為了盈利，為美國普通民眾創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。

第二，要善于通過公關(guān)促進相互了解，贏得美國的好感。日本sony在收購美國哥倫比亞電視公司時，采用了三個重要的公關(guān)手段，一是對影視電視界的公關(guān)，索尼在一座豪華游輪上邀請了美國電影界的名人如導(dǎo)演斯皮爾伯格和著名影星茱莉亞羅伯茨，贏得了美國影視界的好感，二是對美國政界的公關(guān)，索尼通過在和美國政界擁有廣泛人脈的基辛格之間的合作，成功游說美國政界，三是新聞界，和美國主流雜志合作，雜志上索尼總裁和美國著名影星跳舞的照片讓人們覺得他是一個尊重美國文化，愿意和美國合作的友善的老人。三管齊下索尼最終成功收購哥倫比亞電影公司。

這部紀錄片還讓我有兩個體會

第一，在逐漸全球化的今天，必須有能力在國際化全球化的背景下工作，了解美國制度文化，能與其他國家的人實現(xiàn)自由平等對話，自己原來的那種'我不如美國人了解美國文化，我的英文永遠說的沒有美國人順溜，我還是回國吧，回國會有更好的發(fā)展'的思想是很危險的，這其實是一種不愿意接受挑戰(zhàn)，不愿意吃苦，固步自封心態(tài)的反應(yīng)。我們要盡快轉(zhuǎn)變思路，充分利用在美國的時間，提高英語能力，增強與美國人合作的能力，提高對美國文化、美國市場和美國制度的了解，形成自己的核心競爭力。

第二，對公關(guān)行業(yè)也有有了更新的認識。在紀錄片中有這樣一個片段，美國奧美公司為像要來美國投資的外國人講述，和美國白宮國會溝通時所要注意的事項，原來在我的印象中，像奧美這樣的廣告公關(guān)公司，主要的任務(wù)就是和公司合作，拍攝廣告，做市場活動，搞危機公關(guān)。在和奧美實習(xí)生交流之前，別讓我認為這個領(lǐng)域沒有技術(shù)含量。能夠溝通和做人是最重要的。

但從本片看來，我原來的想法不免太過膚淺，公關(guān)其實是多緯度的，有公司和公司之間的公關(guān)，公司和受眾之間的公關(guān)，也有公司和**之間的公關(guān)，這就需要公關(guān)人員了解國家政策了解政治經(jīng)濟體制，了解所在行業(yè)的發(fā)展，這樣才能為客戶做好公關(guān)工作，這背后專業(yè)知識，對于國家行業(yè)的洞見，并不等同于大家在一般意義上所說的會說話會辦事。

跨國并購觀后感【篇3】

《跨國并購》這部紀錄片以其國際化的視角和深入的案例分析，讓我對跨國并購有了更為全面和深入的了解。整個紀錄片共分為七集，每一集都圍繞一個核心主題展開，涵蓋了跨國并購的多個方面，包括其背后的動機、過程、挑戰(zhàn)以及可能的結(jié)果。

首先，我被第二集“美麗的誘惑”深深吸引。這一集通過講述洛克菲勒中心大廈和法國湯姆遜公司的并購案例，揭示了跨國并購的巨大誘惑和潛在風(fēng)險。洛克菲勒中心大廈作為紐約的地標性建筑，其并購背后涉及到的不僅是地產(chǎn)商機，更是文化和歷史的交融與碰撞。而法國湯姆遜公司的并購則凸顯了跨國并購中文化整合的`重要性。這一集讓我深刻認識到，跨國并購并非簡單的資金和資源的交換，更多的是文化和戰(zhàn)略的融合。

第三集“兩種文化”則進一步強調(diào)了文化整合在跨國并購中的重要性。這一集通過講述中國吉利收購北歐沃爾沃的案例，展現(xiàn)了跨國并購中企業(yè)文化整合的艱難與復(fù)雜。吉利作為中國的汽車企業(yè)，收購沃爾沃后如何整合兩個截然不同的企業(yè)文化，成為了一個巨大的挑戰(zhàn)。這一集讓我意識到，跨國并購的成功與否，很大程度上取決于并購雙方能否在文化上實現(xiàn)真正的融合。

除了文化整合，紀錄片還深入探討了跨國并購中的其他重要方面，如資本運作、人事安排、市場策略等。第五集“資本的紐帶”讓我深刻認識到，資本在跨國并購中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。并購雙方需要通過資本運作來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和價值的最大化，而這需要高超的資本運作能力和敏銳的市場洞察力。

此外，紀錄片還通過多個案例展示了跨國并購中的挑戰(zhàn)和困境，如市場不確定性、文化差異、法律風(fēng)險等。這些挑戰(zhàn)和困境使得跨國并購成為一項充滿風(fēng)險的任務(wù)，需要并購雙方具備高度的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行能力。

總的來說，《跨國并購》這部紀錄片讓我對跨國并購有了更為深入的了解，也讓我認識到了跨國并購的重要性和復(fù)雜性。它不僅僅是一種商業(yè)行為，更是一種戰(zhàn)略選擇和文化交流。通過跨國并購，企業(yè)可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、市場的拓展和品牌的提升，但同時也需要面對諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險。因此，在進行跨國并購時，企業(yè)需要充分評估自身的實力和風(fēng)險承受能力，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，以實現(xiàn)并購的成功和可持續(xù)發(fā)展。

跨國并購觀后感【篇4】

《跨國并購》第一集--國家之門觀后感

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，跨國并購越來越多?！犊鐕①彙愤@一紀錄片讓我深深地感受到了跨國并購中的艱難之處。第一集主要講述中國跨國并購被美國、澳大利亞和歐洲拒絕的案例。

發(fā)達國家出于****考慮，往往對欲進入其市場的中資公司有較強的疑心，特別是國有企業(yè)。華為3次欲進入美國市場，但都沒有成功。2005年，中海油并購尤尼科失敗，2009年，“ 中國西色國際 ” 收購美國金礦等都是有著與華為一樣的經(jīng)歷。

還有許多來自**的抵制，很多企業(yè)都不陌生。早在10年前，中遠集團就來到洛杉磯長灘購買一座廢棄的軍用碼頭。長灘有美國最大的集裝箱港口。如果我們能夠成功地獲得這個港口，這將是中遠邁向全球化的重要一步。

企業(yè)在跨國并購過程中，不僅僅要學(xué)會和**打交道，更重要的是要通過**的審查。索尼收購哥倫比亞時，森田昭到了時任美國國務(wù)卿的基辛格。他在確保索尼并購成功和減少**反對方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

最后，索尼買下了哥倫比亞電影公司。

對于許多從事跨國并購的企業(yè)和投資者來說，目標國可能出現(xiàn)的**抵制、國家審查甚至國會參與，就像一扇門，詭異、神秘、無形、強大?？傊?，想要進入海外市場，成功的進行跨國并購是多方面同時進行的，不僅要和**打好關(guān)系，還要在**中有一定的潛在力量，所以在未來要實行跨國并購，我們一定要克服各方面的障礙。

《跨國并購》第二集-美麗的**

在跨國并購的第二集美麗的**中，使我感受到了，李東生的觀點“我們必須要有我們自己的跨國企業(yè)，我們這一代的人應(yīng)該要勇于實踐，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人”。全球每年有數(shù)十萬的跨國并購活動。每次并購背后都是一個充滿希望的夢想。然而，這些夢想能否實現(xiàn)是一個巨大的問號。

跨國并購不僅帶來了完美的結(jié)合，也帶來了很多微笑后的苦澀。塔倫·赫納哈佛商學(xué)院教授認為“你可以想象得到，這是非常微妙的。在短期內(nèi)，人們有那樣一種動機 ，對于所有的問題不是看得那么透徹，因為他們想展示出兼并和收購非常具有吸引力，但這不是一個好主意 ，因為隨著收購的到來，他們會發(fā)現(xiàn)存在這樣那樣的問題。

”斯蒂格利茨：當一個國家的某公司買了另一個國家的某公司時，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是 ，你如何將一套模式 ，很好地運用在你所購買的公司上。研究日本經(jīng)濟多年的盛一發(fā)現(xiàn)，在上世紀80年代末日本企業(yè)海外并購浪潮中，這種樂觀的動機隨處可見。

跨國并購失敗率高達70%，幾乎是風(fēng)險最大的商業(yè)活動。（并購）成功的比例不是很高，而在跨國并購中會更加低，然而還是有著數(shù)不清的企業(yè)在這種艱難的環(huán)境中選擇了跨國并購這一道路。雖然跨國并購困難重重，但人們不會阻止。只要有美好的希望，人們就會向這個希望邁進。

《跨國并購》第三集-兩種文化

在人們的認知中，1+1>2，也就是人類的這一認知，讓無數(shù)企業(yè)走上了跨國并購這一道路，然而，這條夢想中的捷徑卻是充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。跨國并購可以并購企業(yè)，但不一定是完善的企業(yè)文化和社會文化，這就注定了跨國并購會存在70%的失敗。

列舉了吉利并購沃爾沃和聯(lián)想并購ibmpc的兩個案例。

當時，吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因為他們更了解沃爾沃的文化。由于中西方文化差異巨大，為了減少短期摩擦和企業(yè)文化差異帶來的沖突，吉利的做法是充分保留沃爾沃的文化。

文化差異體現(xiàn)在許多細節(jié)上。聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德表示，中美同事開會時，美國同事會非常積極；中國同事則顯得比較保守。要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。吉利的做法是完全保留沃爾沃的文化，而聯(lián)想則是整合。

如今，聯(lián)想將外來文化與聯(lián)想的核心價值觀相結(jié)合，形成了更加開放的“新聯(lián)想文化”，其核心是言行一致，盡力而為。

1998年，，最終以失敗告終。

在跨國并購中，文化沖突是整合面臨的一個巨大問題。企業(yè)有自己的選擇和考慮，但無論如何，這將是一條充滿荊棘的危險之路。對于文化差異，除了溝通和理解，更重要的是在并購前做好一切準備。這些都是商業(yè)禮儀的原則，在跨國并購中應(yīng)該遵循這些原則才能取得更好的成功。

《跨國并購》第四集-棘手的人事

第四部記錄片關(guān)注兩個人事問題，即澳優(yōu)收購荷蘭霍普凱和tcl收購法國湯姆森。第一，并購后高管離開，哈佛的調(diào)查說，跨國并購5年之后會有高達58％的高級管理者離開公司。美國密歇根大學(xué)的一份研究報告指出：

并購后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，針對普通員工的減員增效實施困難，所在國除了法律還有潛規(guī)則。

中國冶金阿根廷公司接手該鐵礦五年來，已有中高層管理人員離職。高管離職的原因是擔(dān)心管理模式和管理團隊的變化，擔(dān)心中國員工更換職位。他們有的人是辭職離開的，有的人是公司辭退的。在并購過程中，薪酬是留住人才的一部分，還有很多工作要做。

在組織整合的全過程中，組織結(jié)構(gòu)的合理性、管理風(fēng)格的適應(yīng)性和調(diào)整性，在整個過程中，都有逐級變化的管理和溝通，這其實是一項綜合性的系統(tǒng)工程。

打造一個優(yōu)秀的管理團隊，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。

1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結(jié)果就是寶馬賣掉了勞斯萊斯。

跨國并購后的人力資源整合更加復(fù)雜與艱難 。每個企業(yè)面臨的問題不同 ， 處理的方式和方法自然也各有所長 ， 回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴。

《跨國并購》第五集-資本紐帶

在2007年，中國湖南的企業(yè)——中聯(lián)重科一舉勝出，成功的并購了意大利混凝土機械制造企業(yè)西法公司。中聯(lián)董事長詹純新聯(lián)合趙令歡一起進行了并購計劃，他認為大家形成一個利益的共同體，建立一個平臺，這樣才能夠更好的發(fā)揮弘毅投資這種國際化運作上的一些經(jīng)驗。

趙令歡在于詹純新的交談中表明一定是動機要純正，企業(yè)要走國際化道路，要開始收購?fù)鈬髽I(yè)，是為了虛名還是為了企業(yè)發(fā)展的必然和必要。詹純新說服了趙令歡，于是兩股資本緊緊地交織在了一起沖向同一個目標，他們不僅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就這樣成功的完成了跨國并購。

而丁建生和趙兵等人的歷程卻并不是十分的順利，他們在匈牙利不僅不被重視，而且還被趕了出來。但是他們的堅持不懈使得他們最后還是成功的完成了跨國并購。

買下企業(yè)只是是萬里長征第一步，在收購結(jié)束后，接下來要面對的，是兩個完全不同的企業(yè)如何做到1+1大于2的問題，這也是跨國并購中出現(xiàn)的最常見的問題。就在中聯(lián)重科收購西法剛剛結(jié)束時，2008年的一天，去往公司的詹純新接到一個**，西法遭遇了有史以來最大幅度虧損。為了解決問題，弘毅投資作為中聯(lián)重科第二大股東，進入中聯(lián)以后，從2005年到2010年，企業(yè)收入增長了10倍。

中聯(lián)重科與西法的順利融合，幫助西法快速走出了金融危機的泥淖。也就是這些事情讓沃夫?qū)J識到，當中國人想做一件事的時候，他們會想盡各種渠道，竭盡全力，他們從來不會放棄目標，也正是這一優(yōu)點使得中國的企業(yè)不斷地獲得成功。

《跨國并購》第六集-必由之路

并購美國哥倫比亞電影公司，讓索尼成功登陸美國，它的產(chǎn)品也開始全面搶占美國市場，在美國最大的電器連鎖商場百思買，索尼產(chǎn)品獨領(lǐng)**。索尼是全球知名電子產(chǎn)品制造商，哥倫比亞是好萊塢八大制片商之一。兩家看似毫不相干的企業(yè)，走到一起，無論是在外界，還是索尼公司內(nèi)部，都引起了軒然大波。

松下與索尼一場持續(xù)了十四年的商業(yè)大戰(zhàn)，在1988年，beta錄像機退出了民用市場，以索尼全面失利而告終。索尼的這場慘敗讓盛田昭夫深受震動，他清醒地認識到，未來競爭中如果不被打倒，就絕不能只做技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，于是便有了對于哥倫比亞的跨國并購。在2005年，索尼又再度出擊好萊塢，買下米高梅電影公司，同時收購了數(shù)千部電影版權(quán)。

聯(lián)想集團在國內(nèi)市場受阻，國際市場又進不去。此時，全球排名第三的ibm傳出消息，有意將連年虧損的個人電腦業(yè)務(wù)出手，于是這就成為了聯(lián)想企業(yè)的一個成長的機會。在2004年，經(jīng)過十個月反復(fù)權(quán)衡和談判，聯(lián)想終于成功收購了ibm的pc業(yè)務(wù)。

進入二十一世紀，越來越多像聯(lián)想這樣的身影出現(xiàn)在跨國并購中。2004年到2010年，中國企業(yè)累計跨國并購金額達到877億美元，中國已經(jīng)成為全球第五大對外投資國?？鐕①?，悄然改變著中國企業(yè)的成長方式和中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)。

跨國并購實現(xiàn)著企業(yè)的商業(yè)夢想，跨國并購也實現(xiàn)著企業(yè)家的職業(yè)理想。

《跨國并購》第七集-中國機會

在這集中講述了中國復(fù)星集團與地中海俱樂部，以及中國中遠集團同比雷艾夫斯港口的跨國并購案例，告訴我們中國企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)尋找自己的發(fā)展機會。

中國企業(yè)通過跨國并購來推進國際化戰(zhàn)略，具備系統(tǒng)的有利條件。但是通過目前中國企業(yè)跨國并購的實踐案例而言, 中國企業(yè)的跨國并購仍具有相當強的探索型特征，中國企業(yè)在跨國并購中面臨機遇和挑戰(zhàn)。比如說，中石油等三大石油集團，海爾、tcl 等混合型企業(yè), 萬向等私營企業(yè), 都在跨國并購方面有著卓越的表現(xiàn)。

對于挑戰(zhàn)中國企業(yè)面對一浪高過一浪的跨國并購浪潮在躍躍欲試, 客觀分析,中國企業(yè)在“走出去”方面, 尚有一些挑戰(zhàn)需要克服。

隨著經(jīng)濟全球化步伐的進一步加快，各國企業(yè)的跨國并購活動也日趨活躍，規(guī)模逐漸擴大。各國的經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，相互依存、利益交融在不斷地加深，全球的經(jīng)濟已經(jīng)成為一個有機、互動的整體。微軟中國董事長張亞勤說現(xiàn)在是中國企業(yè)很好的跨國并購機會。

因此，面對全球各跨國公司的并購活動我們要制定科學(xué)合理的應(yīng)對策略，我國**部門要主動抓住這一有利時機與機遇，加快調(diào)整我國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，完善市場機制，健全法律體系，引導(dǎo)和支持中國企業(yè)成為跨國公司并購主體，積極參與經(jīng)濟全球化環(huán)境下的競爭與合作。對于中國企業(yè)而言，既要學(xué)習(xí)全球商業(yè)運作模式，增強跨國公司并購意識，又要適當調(diào)整自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，推進管理變革，以求獲取更多的資本、技術(shù)和管理方法，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

跨國并購觀后感【篇5】

觀看《跨國并購》這部紀錄片，對我而言是一次深刻且富有啟示的視聽體驗。這部紀錄片不僅通過國際化的多維度視角深度解讀了跨國并購的經(jīng)典案例，而且揭示了其背后的策略、利益沖突、文化交融與合作的復(fù)雜過程。

紀錄片的每一集都聚焦在跨國并購的不同方面，從美麗的誘惑到兩種文化的碰撞，再到資本的紐帶，每一個主題都讓人深思。例如，在“美麗的誘惑”一集中，我看到了企業(yè)為了追求更大的`市場份額和更高的利潤，不惜冒著巨大的風(fēng)險進行跨國并購。然而，這些并購并非總是能夠帶來預(yù)期的成功，有時甚至?xí)砭薮蟮膿p失。這使我深刻地意識到，跨國并購并非簡單的買賣，而是需要深入考慮各種因素，包括市場環(huán)境、文化差異、法律法規(guī)等。

而在“兩種文化”一集中，我看到了并購后文化整合的重要性。不同的企業(yè)文化可能會導(dǎo)致并購后的沖突和矛盾，甚至可能導(dǎo)致并購失敗。這讓我明白了，在進行跨國并購時，除了考慮經(jīng)濟因素外，還需要注重文化的融合和整合。

此外，這部紀錄片還讓我看到了中國企業(yè)在融入全球經(jīng)濟鏈條中的挑戰(zhàn)和機遇。在全球化的背景下，中國企業(yè)需要更加開放和包容，積極參與跨國并購，學(xué)習(xí)和借鑒國際先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)，提升自身的競爭力。

總的來說，《跨國并購》這部紀錄片不僅讓我對跨國并購有了更深入的了解，也讓我對中國企業(yè)在全球化背景下的角色和定位有了更清晰的認識。我認為，這對于我們這一代正在走向世界的年輕人來說，是非常寶貴的經(jīng)驗和啟示。

跨國并購觀后感【篇6】

《跨國并購》這部紀錄片為我呈現(xiàn)了一個復(fù)雜且充滿挑戰(zhàn)的全球商業(yè)世界。在現(xiàn)今全球化的大背景下，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或獲取關(guān)鍵技術(shù)的重要手段。然而，正如紀錄片所揭示的，這背后的故事遠比表面的數(shù)字交易要復(fù)雜得多。

這部紀錄片以國際化的多維度視角，深度解讀了跨國并購的經(jīng)典案例。每一個案例都像是一個完整的故事，其中充滿了策略、機謀、博弈、利益、交鋒與合作。這讓我深刻地認識到，跨國并購不僅僅是企業(yè)之間的交易，更是文化、價值觀、戰(zhàn)略和利益之間的碰撞與融合。

在第二集“美麗的誘惑”中，我被洛克菲勒中心大廈這一地產(chǎn)并購案例所吸引。這座大廈作為曼哈頓的標志性建筑，無疑具有巨大的商業(yè)價值。然而，背后的故事卻遠沒有那么簡單。三菱地產(chǎn)在并購后因為美國經(jīng)濟的低迷和沉重的財務(wù)負擔(dān)而陷入困境，TCL也在并購法國湯姆遜公司后遭受了巨大的損失。這讓我意識到，跨國并購并不是一條簡單的財富增長之路，它背后隱藏著巨大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

第三集“兩種文化”則進一步揭示了跨國并購中的文化沖突與整合問題。吉利收購沃爾沃后，如何整合兩個不同文化背景的企業(yè)成為了一個巨大的挑戰(zhàn)。這不僅涉及到員工之間的溝通與合作，更涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和文化理念的整合。百分之七十的企業(yè)在并購后沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中百分之七十失敗于并購后的文化整合。這讓我深刻地認識到，跨國并購不僅僅是資金的交易，更是文化的融合。

觀看這部紀錄片后，我對跨國并購有了更深入的了解。它不僅僅是一種商業(yè)手段，更是一種戰(zhàn)略決策和文化交流。在全球化的'大背景下，跨國并購將越來越成為企業(yè)發(fā)展的重要途徑。然而，如何在這個充滿挑戰(zhàn)和機遇的領(lǐng)域中取得成功，將需要企業(yè)具備高超的戰(zhàn)略眼光、強大的整合能力和深厚的文化底蘊。

總的來說，《跨國并購》這部紀錄片為我提供了一個全新的視角來審視跨國并購這一復(fù)雜而有趣的商業(yè)現(xiàn)象。它不僅讓我了解了跨國并購背后的故事，更讓我對全球化背景下的企業(yè)發(fā)展有了更深入的思考。我相信，這部紀錄片對于那些正在考慮或已經(jīng)進行跨國并購的企業(yè)來說，將具有極高的借鑒價值。

跨國并購觀后感【篇7】

為了應(yīng)對政治風(fēng)險。必須加強與東道國**的溝通，制定靈活的并購戰(zhàn)略?？鐕①彽某晒εc否很大程度上與東道國**的態(tài)度有關(guān)，因此可以采取多種渠道對東道國**、公眾和**進行適度的溝通和游說，使之充分了解我國企業(yè)的并購動機、背景，盡量消除誤解和偏見。

比如中遠集團董事長魏家福單刀赴會，直接來到《華盛頓時報》，正面接受記者的質(zhì)疑，得到了良好的效果。該報紙客觀報道了對魏家福的采訪，在這份《華盛頓時報》上，中遠的故事被放在了醒目的頭版頭條，文章的標題是：“中遠，我們的目的只是盈利。

”魏家福的這種做法贏得了美國人的尊重。

通過外交渠道、兩國民間友好機構(gòu)或目標公司所在國有影響力的政治人物等，我們可以獲得東道國**的理解和支持，為跨國并購方提供寬松的政治環(huán)境。例如，索尼收購哥倫比亞電影公司時，森田昭夫就找了一個專業(yè)的管理團隊進行危機公關(guān)。在一個巨大的甲板上，團隊為盛田昭子安排了盛大的私人午餐，并邀請了好萊塢導(dǎo)演和明星，如斯皮爾伯格、達斯汀·霍夫曼和朱麗婭·羅伯茨。

盛田昭夫在美國生活了一段時間，所以他積累了一些人脈，交了很多朋友。以這樣開放的態(tài)度，盛田昭夫悄悄地改變了人們對日本企業(yè)的敵視和抵制。

同時在收購目標公司時，可以采取漸進的方式，先以合資或合作的方式樹立起良好的企業(yè)形象，待該國政策寬松時，再考慮并購問題；也可以先不進行全資收購，而是進行控股性收購或接近于控股性收購，待條件成熟后再進一步并購；還可以利用目標公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的**者，以規(guī)避東道國**或當?shù)?*的干預(yù)。

二、文化差異風(fēng)險

在第三集跨國并購中，兩種文化分別列舉了兩個案例：吉利并購沃爾沃和聯(lián)想并購ibmpc業(yè)務(wù)部門。當時，吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因為他們更了解沃爾沃的文化。由于中西方文化差異巨大，為了減少短期摩擦和企業(yè)文化差異帶來的沖突，吉利的做法是充分保留沃爾沃的文化。

文化差異體現(xiàn)在許多細節(jié)上。聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德表示，中美同事開會時，美國同事會非常積極；中國同事則顯得比較保守。要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。吉利的做法是完全保留沃爾沃的文化，而聯(lián)想則是整合。

如今，聯(lián)想將外來文化與聯(lián)想的核心價值觀相結(jié)合，形成了更加開放的“新聯(lián)想文化”，其核心是言行一致，盡力而為。

為了應(yīng)對文化差異。首先要深入了解外國的法律法規(guī)和風(fēng)俗習(xí)慣。在歐洲，工會的力量極為龐大，甚至可能成為影響企業(yè)發(fā)展的重大因素，，所以企業(yè)一定要深入了解外國的法律法規(guī)，尤其是勞工法和社會保障法，實現(xiàn)法律的無違和社會風(fēng)俗的遵從，同時積極履行社會責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

要充分認識我國與東道國的文化差異，實現(xiàn)文化包容。處理差異，首先要做好差異的理解和調(diào)查，然后根據(jù)差異之定不同的措施，保證企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)性和健康性，求同存異，努力改變和縮小兩者的差異。在歐洲，企業(yè)員工***按時上下班，沒有加班觀念，同時根據(jù)**教的約束，星期天不能夠上班，而中國人就沒有這一點，這一點為西方人所不能理解，我國企業(yè)跨國并購一定要考慮到外國文化宗教的特點，充分尊重差異，能夠改正的就要改正，能夠包容的就要包容。

在跨國企業(yè)并購過程中，首先要注意差異，然后要尊重可容忍的差異，最后要找到平衡點，確立基本價值觀，求同存異，實現(xiàn)共同發(fā)展。

三、人力資源整合風(fēng)險

跨國并購第四集棘手的人事。第四部記錄片關(guān)注兩個人事問題，即澳優(yōu)收購荷蘭霍普凱和tcl收購法國湯姆森。第一，并購后高管離開，哈佛的調(diào)查說，跨國并購5年之后會有高達58％的高級管理者離開公司。

根據(jù)密歇根大學(xué)的一份研究報告，并購后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，針對普通員工的減員增效實施困難，所在國除了法律還有潛規(guī)則。

中國冶金阿根廷公司接手該鐵礦五年來，已有中高層管理人員離職。高管離職的原因是擔(dān)心管理模式和管理團隊的變化，擔(dān)心中國員工更換職位。他們有的人是辭職離開的，有的人是公司辭退的。1997年，寶馬將勞斯萊斯收入囊中。但由于雙方管理方式的沖突，大量核心人才和高級管理人才紛紛離開，尋求更好的未來。

最終的結(jié)果就是寶馬賣掉了勞斯萊斯。

應(yīng)對人力資源整合風(fēng)險，首先要熟悉東道國的勞動人事政策和工會組織在跨國并購前期，企業(yè)就應(yīng)該著手了解東道國的勞動人事政策，分析這些政策對人力資源管理的影響，同時，應(yīng)與國際勞動組織保持溝通和聯(lián)系，以了解有關(guān)信息和國際承認的慣例。此外，還要學(xué)會與東道國工會打交道，為并購后實施人力資源整合措施（如裁員措施）鋪平道路?？鐕咎幚砼c東道國工會關(guān)系的一般原則是關(guān)心和改善工人的生活和工作條件，注意與工會組織的溝通，協(xié)調(diào)與工會組織的關(guān)系。

此外，避免與政治團體或宗教機構(gòu)控制的工會打交道；如果可能，盡量與地方工會而不是全國工會談判。

其次還應(yīng)該對東道國企業(yè)員工進行有效激勵跨國并購中要對東道國企業(yè)員工采取各種有效的激勵措施，這會在緩解壓力、增加信任的同時，使跨國并購帶來的混亂和各種不確定因素轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)擺脫“困難”的動力，留住關(guān)鍵人才，增強其主動性，積極性和創(chuàng)造性。

跨國并購觀后感【篇8】

《跨國并購》這部紀錄片以國際化、多維度的視角深入解讀了跨國并購的經(jīng)典案例，為我們揭示了跨國并購背后的策略、利益、博弈與合作。作為一個正在融入全球經(jīng)濟鏈條的中國觀眾，我深感這部紀錄片具有很高的借鑒價值。

首先，這部紀錄片讓我深刻認識到跨國并購并不是簡單的企業(yè)擴張或資本運作，而是涉及到文化、法律、經(jīng)濟等多方面的復(fù)雜問題。在并購過程中，不僅要考慮目標企業(yè)的商業(yè)價值，更要考慮并購后的文化整合、法律合規(guī)和資源配置等問題。這也是許多企業(yè)在跨國并購中失敗的'原因之一。

其次，紀錄片通過具體案例展示了跨國并購的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。例如，TCL并購法國湯姆遜公司后，由于文化整合失敗和市場環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。這個例子告訴我們，跨國并購需要謹慎評估風(fēng)險，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，否則就可能陷入困境。

同時，紀錄片也展現(xiàn)了跨國并購的機遇與潛力。例如，吉利收購沃爾沃后，通過文化整合和資源共享，實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展和品牌價值提升。這個例子告訴我們，跨國并購可以為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值和國際競爭力，但前提是要有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和強大的執(zhí)行力。

最后，我認為這部紀錄片對于正在融入全球經(jīng)濟鏈條的中國企業(yè)具有很高的指導(dǎo)意義。在全球化的背景下，中國企業(yè)需要更加積極地參與跨國并購，提升企業(yè)的國際競爭力。但同時，我們也要清醒地認識到跨國并購的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，確保并購的成功和可持續(xù)發(fā)展。

總之，《跨國并購》這部紀錄片讓我深刻認識到了跨國并購的復(fù)雜性、風(fēng)險性和機遇性。我相信，在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)會更加積極地參與跨國并購，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展和國際競爭力的提升。