改變世界的機(jī)器讀后感5篇

如果把生活比喻為創(chuàng)作的意境，那么閱讀就像陽(yáng)光，當(dāng)我們通過(guò)作者寫的作品，獲得了一些心得感悟之后。怎樣寫出好的讀后感？幼兒教師教育網(wǎng)整理了以下關(guān)于“改變世界的機(jī)器讀后感”的最新范文。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇1)

班級(jí)：工業(yè)c091

姓名：韓雙嬌

學(xué)號(hào)：097487

《改變世界的機(jī)器》讀后感

40年前，彼得德魯克曾稱****為“工業(yè)中的工業(yè)”。今天，汽車制造業(yè)仍然是世界上最大的制造業(yè)。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于****。福特兄弟和通用汽車首次開(kāi)創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元，將歐洲企業(yè)的主導(dǎo)單件生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)模式，取得了美國(guó)迅速控制世界經(jīng)濟(jì)的最大成就。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國(guó)。

我一直認(rèn)為提出精益生產(chǎn)的人是非常聰明的。我讀了豐田英格的自傳，我認(rèn)為他是一個(gè)偉大的人。“沒(méi)有精益，戴爾不可能超越ibm；沒(méi)有精益，豐田不可能取代通用?！薄熬娌粌H僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。

”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營(yíng)方式。今天是微利時(shí)代。沒(méi)有精細(xì)化管理能力的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。而這方面做得最好的無(wú)疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營(yíng)、管理方式，但只具其形未得其神髓。

《改變世界的機(jī)器》是對(duì)精益生產(chǎn)方式的原理與技術(shù)的解說(shuō)，從精益生產(chǎn)方式的由來(lái)到精益生產(chǎn)方式的要素到精益生產(chǎn)方式的擴(kuò)散。

談到精益生產(chǎn)，我們不得不談兩種已經(jīng)被人們長(zhǎng)期接受的創(chuàng)造方式——單益生產(chǎn)方式和大批量生產(chǎn)方式。

單件制造商使用高技能的工人，簡(jiǎn)單但通用的工具來(lái)制造客戶所需的產(chǎn)品，一次一次。如今，定做的家具，裝飾的工藝品極少量吸引人的運(yùn)動(dòng)轎車還是用這種生產(chǎn)方式的。但單件生產(chǎn)的成本很高，不會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而下降，這意味著只有富人才能買得起汽車。

又由于制作出來(lái)的每輛汽車實(shí)際上都是一輛樣車，可靠性和一致性變幻不定。

大批量生產(chǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制造商，其專業(yè)人員精通狹窄的領(lǐng)域，使用非熟練和半熟練工人，并使用昂貴的專用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。這樣可以生產(chǎn)出大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，因?yàn)闄C(jī)械設(shè)備成本很高，生產(chǎn)不會(huì)中斷。為了保證不間斷的生產(chǎn)，大量廠家增加了許多緩沖環(huán)節(jié)——增加了合作工廠、增加了工人、增加了場(chǎng)地。

由于產(chǎn)品變更調(diào)整成本大，大量廠家總是試圖延長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。結(jié)果，消費(fèi)者得到了便宜的產(chǎn)品，卻在產(chǎn)品的多樣性上做出了犧牲。我認(rèn)為量產(chǎn)模式的一個(gè)主要特點(diǎn)就是最大限度地運(yùn)用分工的思想。

由于分工細(xì)致，培訓(xùn)一名**工人只需幾分鐘。由于共產(chǎn)黨的無(wú)情步伐，他必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律?！赌Φ菚r(shí)代》是一部很好的反應(yīng)大量生產(chǎn)方式的影片。

在影片中，卓別林扮演的是**線的普通工人，受到體制的壓迫和嚴(yán)格要求。上班時(shí)間、吃飯時(shí)間、休息時(shí)間、擰螺絲的分工等。管理者對(duì)這些事情都很仔細(xì)地劃分，要求工人嚴(yán)格執(zhí)行，甚至想利用工人的吃飯時(shí)間。

后來(lái)，當(dāng)人們無(wú)法忍受沒(méi)完沒(méi)了的單調(diào)工作時(shí)，動(dòng)亂就隨之而來(lái)了。

精益生產(chǎn)廠商綜合了單產(chǎn)和量產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，既避免了前者成本高，又避免了后者的剛性。為此，精益生產(chǎn)商在其組織的各個(gè)層次都雇傭了各種各樣的人手，并應(yīng)用具有高度通用性和自動(dòng)化的機(jī)器來(lái)生產(chǎn)各種大宗產(chǎn)品。

大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)最明顯的區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)是不同的。大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個(gè)有限的目標(biāo)——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率，可以接受最大的庫(kù)存，而且標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的范圍很窄。

他們爭(zhēng)辯說(shuō)，要做到更好就要花費(fèi)更多的錢，或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產(chǎn)廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上：不斷地減低成本，無(wú)廢品，零庫(kù)存與無(wú)休止的產(chǎn)品變型。

精益生產(chǎn)方式打破了一個(gè)又一個(gè)常規(guī)，而這一切又顯得那么合情合理，順理成章。不得不說(shuō)，量產(chǎn)模式已經(jīng)不能促進(jìn)工業(yè)的發(fā)展。此時(shí)，需要一種新的理念來(lái)取代它，精益生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生，給世界帶來(lái)了太多的驚喜。

首先，精益生產(chǎn)正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ皇窍裎覀兺ǔＵJ(rèn)為的那樣工作。當(dāng)精益生產(chǎn)蔓延時(shí)，大多數(shù)人，包括所謂的藍(lán)領(lǐng)工人，會(huì)覺(jué)得他們的職業(yè)更具挑戰(zhàn)性，他們必須掌握更多的技能。同時(shí)，這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作更緊張，因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)是要把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)中的下面各個(gè)層次，責(zé)任意味著支配自己的工作的自由——一個(gè)很大的突破——同時(shí)也增加了對(duì)犯大錯(cuò)誤的擔(dān)心。

同樣，精益生產(chǎn)還改變了專業(yè)職稱的意義。它要求人們學(xué)習(xí)更廣泛的專業(yè)技能，并在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造性地應(yīng)用這些技能，而不是嚴(yán)格的等級(jí)制度。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術(shù)，不會(huì)過(guò)早的感到他們的技術(shù)不會(huì)再有進(jìn)步了，從而熱情衰退。

而精益企業(yè)是如何工作的呢？它在工廠管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、用戶關(guān)系等方面是如何工作的？

一管理工廠

無(wú)論位于世界任何地方的汽車**廠，總是處于畫面上的突出地位。遠(yuǎn)處看去，它是一個(gè)沒(méi)有窗戶的龐然大物，周圍有數(shù)以英畝計(jì)的貨場(chǎng)和鐵路調(diào)車場(chǎng)。建筑物復(fù)雜的形狀和沒(méi)有門面的外觀，往往令人難于找到入口。

一旦進(jìn)入廠房，景象又令人開(kāi)始不知所措。在巨大的廠房里，數(shù)以千計(jì)的工人照看著在地面上往返運(yùn)動(dòng)的車流，同時(shí)高懸在屋頂下運(yùn)輸鏈的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)來(lái)來(lái)往往運(yùn)送著零件，一派擁擠，亂哄哄，噪雜的景象。在大量生產(chǎn)方式的企業(yè)里，從**線旁的通道開(kāi)始，通道上擠滿著非直接生產(chǎn)工人，在這些工人中沒(méi)有一個(gè)人進(jìn)行增值工作。

**線本身，每一工位有成堆的庫(kù)存件——有時(shí)多達(dá)夠數(shù)周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時(shí)包裝材料。在**線本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑動(dòng)以追趕節(jié)奏，而有些工人卻有時(shí)間吸煙甚至讀報(bào)。

在有些工位上，工人們好像費(fèi)勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車型上，裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。**尾，大片工作場(chǎng)地上堆滿著帶有各類缺陷的成品車。在發(fā)運(yùn)前，所有這些車都需要進(jìn)一步修理，這項(xiàng)任務(wù)非常耗時(shí)，而且由于問(wèn)題埋藏在一層層零件和內(nèi)飾之下，往往無(wú)法徹底解決。

并且，大量生產(chǎn)方式有大量作為緩沖儲(chǔ)備的成品以及大量零件庫(kù)存。員工工作無(wú)精打采，沒(méi)有積極性。

精益生產(chǎn)方式的工廠與大量生產(chǎn)方式的工廠有很大的差別。一開(kāi)始就可以看到，通道上幾乎看不到人。非直接生產(chǎn)工人大軍不見(jiàn)了，可見(jiàn)到的每一位工人都在真正地對(duì)車子進(jìn)行著增值工作。

對(duì)于一定生產(chǎn)量下所需的廠房面積，豐田認(rèn)為面積應(yīng)盡可能小，便于工人間面對(duì)面交流，并且不安排庫(kù)存面積。在**線上，每位工人身旁只有不到一個(gè)小時(shí)的儲(chǔ)備。零件順利地沿著流程前進(jìn)，工作量比較均衡，每位工人的工作節(jié)奏大致相同。

**尾，我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車都是直接從線尾開(kāi)到船上或載貨汽車上送給買主。并且，精益生產(chǎn)的工廠幾乎沒(méi)有緩沖設(shè)備，而且完全沒(méi)有零件倉(cāng)庫(kù)。

在精益生產(chǎn)企業(yè)中，工人們的工作節(jié)奏緊張，勞動(dòng)目的性卻很強(qiáng)。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，真正的精益工廠有兩個(gè)關(guān)鍵的組織特點(diǎn)：它能夠把最大量的任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上；有一個(gè)在處于適當(dāng)位置的檢測(cè)缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，它能快速追查并找到其最終原因。

二精益設(shè)計(jì)

與大批量生產(chǎn)相比差別主要在：領(lǐng)導(dǎo)方式，團(tuán)隊(duì)工作，信息交流，同步開(kāi)發(fā)。

首先是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)方式。精益方式的生產(chǎn)廠總是采用由豐田開(kāi)拓出來(lái)的不同形式的“主查”系統(tǒng)。主查作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，任務(wù)就是進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備并使之投產(chǎn)。

在這個(gè)職位上，你可以指揮協(xié)調(diào)所需全部的技藝，使制造出一個(gè)像汽車那樣異常復(fù)雜的產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)。而在大量生產(chǎn)方式的工廠里，負(fù)責(zé)人只是起到協(xié)調(diào)的作用。

精益設(shè)計(jì)的第二條要素是緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)。在精益的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，“主查”組織一個(gè)人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì)，然后團(tuán)隊(duì)被分配接受一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)到項(xiàng)目完成為止。這些雇員來(lái)自公司各職能部門，他們保留與各自職能部門的聯(lián)系，但在整個(gè)項(xiàng)目完成之前，他們都明確的處于“主查”的控制之下。

他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)由“主查”給予評(píng)定，并將影響到下一個(gè)任務(wù)的分配。

精益設(shè)計(jì)方式的第三個(gè)特點(diǎn)是信息交流。一直到項(xiàng)目的最后期，許多西方的開(kāi)發(fā)力量都無(wú)法解決設(shè)計(jì)的重大問(wèn)題。他們對(duì)一些設(shè)計(jì)決策做出含糊不清的承諾試圖對(duì)付過(guò)去，直至問(wèn)題突然出現(xiàn)而不得不去解決。

相反的，在日本團(tuán)隊(duì)的成員要簽署正式契約保證確定按每個(gè)成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項(xiàng)目中，參與的力量在開(kāi)始時(shí)最多，全部有關(guān)專業(yè)都在場(chǎng)。在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，由于有些專業(yè)不再需要，參加人數(shù)就可以逐漸減少了。

精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)技術(shù)是同步開(kāi)發(fā)。這是建立在團(tuán)隊(duì)緊密的信息交流和準(zhǔn)確**的基礎(chǔ)上，能夠極大地減少開(kāi)發(fā)周期。

三協(xié)作配套

現(xiàn)在汽車的復(fù)雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車一般有一萬(wàn)多個(gè)零件組成，每個(gè)零件都要有人設(shè)計(jì)制造。組成這一龐雜的工作可以說(shuō)是制造汽車所面臨的最大挑戰(zhàn)。

那么面對(duì)這一問(wèn)題大量生產(chǎn)方式的廠家與精益生產(chǎn)方式的企業(yè)又有什么不同呢？

大量生產(chǎn)廠商將很多種以前在公司內(nèi)部協(xié)作配套的的零部件向完全獨(dú)立的協(xié)作廠商投標(biāo)，為這些協(xié)作廠提供所需零件圖紙并要求他們**。與獨(dú)立廠商之間受市場(chǎng)支配的，短期的松散協(xié)作關(guān)系的方式使大量生產(chǎn)方式的**廠與協(xié)作廠之間完全不信任。協(xié)作廠為了從中獲利，盡量隱瞞大量關(guān)于零件的信息。

**廠對(duì)零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因?yàn)楸舜瞬唤涣鳎|(zhì)量不能保障。

精益生產(chǎn)方式的廠家則不同。幾乎協(xié)作廠和**廠之間的全部關(guān)系都規(guī)定在一個(gè)被稱為基本合同的文件內(nèi)容。這種合同一方面是**廠和協(xié)作廠長(zhǎng)期合作意愿的一種表示；同時(shí)，也建立了確定**和品質(zhì)保證，訂貨和交貨，專有權(quán)和材料**的基本準(zhǔn)則。

**廠和協(xié)作廠共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)細(xì)節(jié)，尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。作為回報(bào)，**廠也尊重協(xié)作廠賺取合理利潤(rùn)的需要。**廠與協(xié)作廠之間共享利潤(rùn)的協(xié)定使得協(xié)作廠有積極性去改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程。

于是，通過(guò)相互協(xié)商和談判，**廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自己實(shí)現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵(lì)協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機(jī)制。

四用戶關(guān)系

大量生產(chǎn)方式的成就在于它極為滿足制造和設(shè)計(jì)過(guò)程的要求，從而把用戶放在次要地位。亨利福特讓經(jīng)銷商去與用戶打交道，并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預(yù)先從工廠買走汽車。

由于市場(chǎng)分部認(rèn)為它的工作就是確保經(jīng)銷商售出足夠的汽車，以便維持**廠的均衡生產(chǎn)，因此它與經(jīng)銷商的關(guān)系一般比較緊張。市場(chǎng)分部為了售出全部汽車，在分給經(jīng)銷商暢銷車型的訂單中硬性搭配非暢銷車型。更糟糕的是，在大型的大量生產(chǎn)方式廠商中銷售部門與產(chǎn)品規(guī)劃人員之間的協(xié)調(diào)很差。

經(jīng)銷商和對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)真正起推動(dòng)作用的銷售和市場(chǎng)部門幾乎沒(méi)有聯(lián)系。

與用戶交往的精益方法在概念問(wèn)題上與大量生產(chǎn)方式廠商用的方法截然不同，首先，日本的經(jīng)銷體系是主動(dòng)的，經(jīng)銷人員不是在經(jīng)銷店里坐等著由廣告問(wèn)題和公開(kāi)宣布的諸如工廠回扣等減價(jià)吸引來(lái)的用戶上門，而是定期到經(jīng)銷店所在地區(qū)的各家去拜訪。滯銷時(shí)，經(jīng)銷人員加班加點(diǎn)工作。第二，精益生產(chǎn)廠商將買主——車主——看成是生產(chǎn)過(guò)程的組成部分。

精心收集的買主對(duì)新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且一旦與車主建立了聯(lián)系，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護(hù)這種關(guān)系。第三，日本的經(jīng)銷體系是精益的。整個(gè)體系，只有三個(gè)星期的整車現(xiàn)貨，而且大部分車已經(jīng)售出。

這種能提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的體系與大量生產(chǎn)方式的經(jīng)銷體系有很大不同。如同精益生產(chǎn)方式的廠商只有有限數(shù)量的協(xié)作廠一樣，他們也只與有限數(shù)量的經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系，所有這些經(jīng)銷商都是其精益生產(chǎn)體系的組成部分。

當(dāng)亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)造大量生產(chǎn)方式的時(shí)候，他們所體現(xiàn)的概念已經(jīng)存在與他們周圍了。每一個(gè)地方都可以感到，古老的單件生產(chǎn)方式已經(jīng)到頭。更有甚者，大量生產(chǎn)方式的很多環(huán)節(jié)早已在其他產(chǎn)業(yè)中試驗(yàn)過(guò)。

但是福特和斯隆是最先使整個(gè)系統(tǒng)得到完善的人。這個(gè)系統(tǒng)包括整個(gè)企業(yè)的工廠運(yùn)行，協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場(chǎng)概念和新的銷售系統(tǒng)結(jié)合在一起。

因而****成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。正當(dāng)福特與斯隆沉醉于大量生產(chǎn)方式新概念的時(shí)候，日本戰(zhàn)后無(wú)序的狀況為一種更新的思想創(chuàng)造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產(chǎn)系統(tǒng)中使用的不少技術(shù)都是同時(shí)在其他工業(yè)中試驗(yàn)過(guò)的。

像福特與斯隆那樣，豐田和大野的成就就是把各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，創(chuàng)造出一個(gè)精益生產(chǎn)方式的完整體系。整個(gè)體系從產(chǎn)品計(jì)劃開(kāi)始，通過(guò)制造的全過(guò)程，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶，因而，****再度改變了世界，并且成為精益生產(chǎn)方式的全球的典型。

通讀完這本書(shū)，我有很大的收獲。這本書(shū)一直用大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對(duì)比，客觀的體現(xiàn)了大量生產(chǎn)方式的不足之處，也闡述了精益生產(chǎn)方式為什么成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。精益生產(chǎn)方式說(shuō)神秘不神秘，但是卻有很多地方需要我們研究思考。

我想，總有一天精益生產(chǎn)方式會(huì)真正的改變這個(gè)世界。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇2)

近日，我拜讀了《改變世界的機(jī)器》，一本歷久彌新的經(jīng)典之作，粗略了解了精益生產(chǎn)的故事。這本書(shū)以汽車工業(yè)為例，對(duì)全球生產(chǎn)方式演變及現(xiàn)狀的剖析，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對(duì)未來(lái)的影響，向讀者傳達(dá)了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性.看完后靜下心來(lái)，說(shuō)說(shuō)自己的感受。

生產(chǎn)力

生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)，生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，他的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況，有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會(huì)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來(lái)推動(dòng)，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式，大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器，比較穩(wěn)定，而生產(chǎn)方式就是推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)，因?yàn)椤肮芾碚卟恢煌ㄟ^(guò)知識(shí)、能力和技巧來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工，同時(shí)也通過(guò)愿景、勇氣和責(zé)任感、誠(chéng)實(shí)正直的品格來(lái)領(lǐng)導(dǎo)”。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

企業(yè)是社會(huì)的“器官”，一個(gè)健康的企業(yè)不可能在一個(gè)病態(tài)的社會(huì)中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過(guò)程中，必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。這是管理者最重要的終極責(zé)任，而管理的終極之善就是改變他人的生活。

企業(yè)文化

好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情和奉獻(xiàn)精神，好的文化必須讓個(gè)人的長(zhǎng)處充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性貢獻(xiàn)，企業(yè)文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績(jī)效，通過(guò)良好的工作績(jī)效給員工帶來(lái)滿足感和成就感。責(zé)任勝于能力：意識(shí)到責(zé)任可以使人工作更有主動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因個(gè)體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對(duì)待每一個(gè)工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價(jià)值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的良好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。（戴小軍）

改變世界的機(jī)器讀后感(篇3)

《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)以****為例，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對(duì)未來(lái)的影響。不知道大家有沒(méi)有讀過(guò)這本書(shū)？讀完有什么感悟？

以下是給你帶來(lái)一臺(tái)改變閱讀后世界的機(jī)器：精益書(shū)面學(xué)習(xí)。

《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來(lái)、具體應(yīng)用及其將對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。該書(shū)以**為例，說(shuō)明世界正面臨著缺乏競(jìng)爭(zhēng)性精益生產(chǎn)模式生產(chǎn)能力的嚴(yán)重危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會(huì)帶來(lái)諸多方面的重大變化。

本書(shū)通過(guò)對(duì)量產(chǎn)和精益生產(chǎn)的比較，綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過(guò)程，展示了精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。

****原來(lái)的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，產(chǎn)量很低，即使是按照同一設(shè)計(jì)生產(chǎn)的汽車也有很大的差異。這種方法很快被亨利福特和阿爾弗雷德斯隆的工業(yè)創(chuàng)新所摧毀。

量產(chǎn)模式是指亨利·福特開(kāi)發(fā)的一種可以通過(guò)機(jī)器大大提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)模式。一開(kāi)始，福特在海蘭公園使用了mobile**生產(chǎn)線，并實(shí)現(xiàn)了零部件互換，使t型車生產(chǎn)的工作效率提高了數(shù)百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過(guò)程中

“隨時(shí)可以更換的部件”，在流水線上工作毫無(wú)升遷的可能。同時(shí)，一個(gè)**工廠通常要直接聯(lián)系1000到2000個(gè)與其相關(guān)的合作工廠，幾乎每一部分都是通過(guò)不同的合作工廠完成的。**工廠與合作工廠、合作工廠與合作工廠都是相互競(jìng)爭(zhēng)的，因此他們不了解對(duì)方的生產(chǎn)過(guò)程，溝通錯(cuò)誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷。

而且，這種缺陷往往體現(xiàn)在零部件的不對(duì)中，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)停滯和庫(kù)存積壓。批量生產(chǎn)模式通常是從制造和設(shè)計(jì)開(kāi)始，很少考慮顧客的感受，這也使得他們對(duì)市場(chǎng)的判斷逐漸不準(zhǔn)確。大規(guī)模生產(chǎn)的另一個(gè)缺點(diǎn)是更新產(chǎn)品通常需要很長(zhǎng)時(shí)間。

甚至在生產(chǎn)線上更換一些模具有時(shí)也需要幾個(gè)月的時(shí)間，這使得他們很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。在汽車設(shè)計(jì)方面，大批量生產(chǎn)模式下研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒(méi)有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往會(huì)延長(zhǎng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期（見(jiàn)gm-10的例子）。

在發(fā)展過(guò)程中，大規(guī)模生產(chǎn)模式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)。斯隆對(duì)通用多元化經(jīng)營(yíng)的改善并沒(méi)有改變工人的地位。福特追求垂直一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。為了解決與合作工廠的匹配問(wèn)題，它把所有的工作都放在工廠的自主性上。同時(shí)，它采用了高度的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)零部間的互換，這實(shí)際上降低了成本。

為了解決庫(kù)存問(wèn)題，庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，使得經(jīng)銷商與**工廠的關(guān)系緊張。

豐田家族的豐田英格爾和豐田公司的總技術(shù)專家天野之彌訪問(wèn)福特后，認(rèn)為量產(chǎn)模式仍有改進(jìn)，并結(jié)合日本的現(xiàn)狀，找到了一種新的方式——精益生產(chǎn)模式。該方法能夠以較低的成本和較短的時(shí)間生產(chǎn)出更多的汽車，并且由于生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)周期較短，可以根據(jù)市場(chǎng)情況靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)是指生產(chǎn)崗位真正的增值，因此它強(qiáng)調(diào)人在生產(chǎn)過(guò)程中的作用。

鼓勵(lì)員工積極思考和提問(wèn)，要求員工掌握各種技能，完成更具挑戰(zhàn)性的工作和工作交流。在精益生產(chǎn)工廠中，**工廠往往有多個(gè)層次的合作工廠，而**工廠則與一級(jí)合作工廠聯(lián)系，協(xié)助他們完成精益改造，相互溝通，完善自己的設(shè)計(jì)。一級(jí)合作工廠負(fù)責(zé)聯(lián)系以下合作工廠，節(jié)省**工廠的人力資源。

精益化改造可以大大縮短庫(kù)存時(shí)間，甚至有些零件可以用分鐘來(lái)衡量。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存的概念，這往往被老的批量生產(chǎn)模式的領(lǐng)導(dǎo)者視為一種隱性危機(jī)，但實(shí)實(shí)上，精益可以做到。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于各個(gè)部門，能充分了解客戶需求。

同時(shí)，在日本銷售時(shí)，以豐田卡羅拉為例，每款車都是根據(jù)客戶的需求定制的。銷售人員精通汽車工作的方方面面，將跟蹤每一位客戶，真正把客戶變成豐田家族的一員，保證客戶的回頭率。

在這兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)無(wú)論在哪個(gè)時(shí)代，我們都應(yīng)該不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新我們的企業(yè)，也就是說(shuō)，消除課堂上的浪費(fèi)

續(xù)改善。通常，在利潤(rùn)不低的時(shí)代，企業(yè)不會(huì)有危機(jī)感，只有真正的危機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)才會(huì)有更換的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小，行為就越大膽。

比如本田的國(guó)際化走在日本企業(yè)的前列，但在中國(guó)卻被豐田、日產(chǎn)等精益企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競(jìng)爭(zhēng)力。比如福特，從剛開(kāi)始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來(lái)的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國(guó)的移植廠學(xué)***生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。

相比之下，書(shū)中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有**或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無(wú)法應(yīng)對(duì)美國(guó)、日本等汽車所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

書(shū)中提到，我國(guó)汽車企業(yè)（長(zhǎng)春一汽、湖北二汽）仍以單一生產(chǎn)方式和批量生產(chǎn)方式相結(jié)合為基礎(chǔ)（雖然是上世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù)）。我覺(jué)得中國(guó)汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對(duì)工人價(jià)值的重視。

設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過(guò)程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個(gè)改造的過(guò)程同樣也是極其艱難和痛苦的。國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)（尤其是國(guó)企），估計(jì)仍需要一段時(shí)間。

作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來(lái)，為祖國(guó)制造

業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇4)

《改變世界的機(jī)器》讀后感2000字：

《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來(lái)、具體應(yīng)用及其將對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書(shū)中以汽車工業(yè)為例，說(shuō)明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會(huì)帶來(lái)諸多方面的重大變化。本書(shū)通過(guò)大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說(shuō)明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。

最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計(jì)制造出來(lái)的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。

大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開(kāi)發(fā)的一種能通過(guò)機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開(kāi)始福特在海蘭公園使用移動(dòng)的總裝線，并且使零件實(shí)現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過(guò)程中“隨時(shí)可以更換的部件”，在流水線上工作毫無(wú)升遷的可能。與此同時(shí)，這種生產(chǎn)方式一個(gè)總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個(gè)協(xié)作廠，幾乎每一個(gè)零件都是通過(guò)不同的協(xié)作廠完成?？傃b廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因此對(duì)互相的生產(chǎn)過(guò)程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫(kù)存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計(jì)出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對(duì)市場(chǎng)的判斷漸漸失準(zhǔn)。運(yùn)用大量生產(chǎn)方式的另一個(gè)缺點(diǎn)在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個(gè)很長(zhǎng)的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時(shí)也需要長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的時(shí)間，這使得他們?cè)趹?yīng)對(duì)市場(chǎng)變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計(jì)方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大量延長(zhǎng)（參見(jiàn)GM-10的例子）。

在發(fā)展過(guò)程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)其做出了改進(jìn)。斯隆對(duì)通用公司采用了各個(gè)分部分散經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)，但并沒(méi)有對(duì)工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問(wèn)題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時(shí)采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)零部件互換，事實(shí)上降低了成本。為了解決庫(kù)存問(wèn)題，將庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。

日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問(wèn)福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時(shí)間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)周期短，能根據(jù)市場(chǎng)靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價(jià)值的，因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中人的作用。鼓勵(lì)工人積極地思考和提出問(wèn)題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級(jí)協(xié)作廠，而總裝廠與一級(jí)協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計(jì)。一級(jí)協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫(kù)存時(shí)間，甚至有的零件可以以分鐘來(lái)計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī)，但實(shí)際上精益能做到。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于各個(gè)部門，能充分了解客戶需求。同時(shí)在日本銷售時(shí)，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個(gè)方面工作，會(huì)對(duì)每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。

在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)無(wú)論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說(shuō)的消除浪費(fèi)，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤(rùn)不低的年代不會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，只有與當(dāng)真正的危機(jī)來(lái)臨時(shí)才會(huì)產(chǎn)生換代的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國(guó)際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國(guó)內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競(jìng)爭(zhēng)力。比如福特，從剛開(kāi)始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來(lái)的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國(guó)的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書(shū)中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無(wú)法應(yīng)對(duì)美國(guó)、日本等汽車所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

書(shū)中提到中國(guó)車企（長(zhǎng)春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺(jué)得中國(guó)汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對(duì)工人價(jià)值的重視。設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過(guò)程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個(gè)改造的過(guò)程同樣也是極其艱難和痛苦的。國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)（尤其是國(guó)企），估計(jì)仍需要一段時(shí)間。

作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來(lái)，為祖國(guó)制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇5)

精益生產(chǎn)

1903年以前，****只是一種手工制作的單件生產(chǎn)方式。帶來(lái)的結(jié)果便是產(chǎn)量低、**高。汽車只能是一種財(cái)富、身份地位的象征。

1903年以后，亨利福特安裝了移動(dòng)式**生產(chǎn)線設(shè)備，工人只需站在原地操作裝配線，大大提高了生產(chǎn)效率，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，汽車**也逐漸下降。但豐田的出現(xiàn)，結(jié)合單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)，提出了一種新的生產(chǎn)模式：精益生產(chǎn)。

曾幾何時(shí)，我認(rèn)為精益思想就是這樣一種思維方式：在產(chǎn)品制造過(guò)程中縮短流程，減少人力物力，同時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的需求。但在書(shū)中，作者闡述了精益生產(chǎn)模式的五大要素：

管理工廠，汽車設(shè)計(jì)，協(xié)作設(shè)施，用戶關(guān)系和精益企業(yè)。（1） 在工廠管理方面，通過(guò)增加勞動(dòng)力產(chǎn)生的配件價(jià)值來(lái)降低成本。（2） 在汽車設(shè)計(jì)方面，精益生產(chǎn)與量產(chǎn)有四個(gè)基本區(qū)別：

領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、信息交流、同步發(fā)展。（3）協(xié)作配套方面，精益生產(chǎn)重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)能力的充分利用，通過(guò)鼓勵(lì)協(xié)作商廠商進(jìn)行迅速和不斷的革新。（4） 在用戶關(guān)系方面，精益經(jīng)銷商、不同車型、不同品牌使用不同的經(jīng)銷商為不同的目標(biāo)消費(fèi)者服務(wù)。

（5）管理精益企業(yè)方面，精益生產(chǎn)廠商對(duì)成員進(jìn)行財(cái)務(wù)保護(hù)、為雇員提供職位晉升、在世界的每一個(gè)重要市場(chǎng)中創(chuàng)建完整創(chuàng)造系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的本質(zhì)是通過(guò)滿足顧客的不同需求，包括產(chǎn)品的數(shù)量和品種、質(zhì)量、成本和交貨期，實(shí)現(xiàn)無(wú)浪費(fèi)、順利生產(chǎn)。概括起來(lái)就是：價(jià)值—價(jià)值流—流動(dòng)—拉動(dòng)—完善。

核心思想在于“消除浪費(fèi)”和“持續(xù)改善”。消除浪費(fèi)指從組織管理到生產(chǎn)過(guò)程中，側(cè)重分析“產(chǎn)品流”、“物資流”、“信息流”，及時(shí)暴露相關(guān)問(wèn)題，杜絕浪費(fèi)的存在，使得價(jià)值流能夠保持流暢；持續(xù)改善則是指從事生產(chǎn)工作或者管理工作的人員持續(xù)不斷的精益求精，改善生產(chǎn)流程和管理流程中影響效率的問(wèn)題。

企業(yè)存在著生產(chǎn)過(guò)剩、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程（過(guò)程）、行動(dòng)、產(chǎn)品缺陷、忽視員工創(chuàng)造力等八種浪費(fèi)。半年來(lái)，從內(nèi)控的角度，我初步了解了工廠的運(yùn)營(yíng)角度，雖然理解可能并不深入，但是仍然想談一些自己的愚談。

我們工廠的生產(chǎn)計(jì)劃均來(lái)自于客戶的需求，計(jì)劃員也是從客戶計(jì)劃開(kāi)始，逐步從裝配、涂裝、注塑三大工藝進(jìn)行倒算計(jì)劃，并且多數(shù)工廠的生產(chǎn)依據(jù)客戶的jit排序信息實(shí)行2小時(shí)之內(nèi)的排序供貨，以避免了自身的過(guò)量生產(chǎn)。但在整個(gè)過(guò)程中，由于庫(kù)存精度、產(chǎn)品合格率、安全庫(kù)存設(shè)置、生產(chǎn)節(jié)拍等因素的影響，我們只能朝著減少庫(kù)存的目標(biāo)努力。

在《改變世界的機(jī)器》以及《精益生產(chǎn)》的書(shū)中，也描繪了豐田精益生產(chǎn)的核心之一：協(xié)作配套——將所有的外部利益相關(guān)者看作一個(gè)整體，通過(guò)相互協(xié)作，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。豐田將****商視為企業(yè)的合作伙伴之一，幫助****商改革創(chuàng)新，協(xié)同發(fā)展，培養(yǎng)****商能力，更好地為自己的產(chǎn)品服務(wù)。這對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)管理有什么啟示嗎？

教育筆記《改變世界的機(jī)器讀后感5篇》一文希望您能收藏！“幼兒教師教育網(wǎng)”是專門為給您提供教育筆記而創(chuàng)建的網(wǎng)站。同時(shí)，yjs21.com還為您精選準(zhǔn)備了改變世界的機(jī)器讀后感專題，希望您能喜歡！