杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇自傳讀后感。

我們可以在閱讀完一本優(yōu)秀的書后寫下自己的感想作為讀后感，作者所寫的作品一定引起了大家的共鳴。我們將自己的思考細(xì)膩地寫成一篇優(yōu)秀的讀后感。關(guān)于“杰克韋爾奇自傳讀后感”以下是我們?yōu)槟淼囊恍嵱觅Y訊，所有的建議僅供參考具體實施需要根據(jù)實際情況做出判斷！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇1)

黃艷古人云'萬般皆下品，唯有讀書高。在中國古代知識分子眼中，讀書是一件高雅而嚴(yán)肅的事情。讀書可以陶冶情操，可以高談闊論，可以增長才干，甚至'修身齊家治國平天下',所以古代有'半部論語治天下'的說法。

自從參加工作以來，工作壓力大，生活瑣碎，加上自我放松和懶惰，慢慢地，閱讀時間越來越少，除了電視、網(wǎng)絡(luò)、報紙等快餐閱讀，這本書幾乎沒有什么觸動。當(dāng)我們讀的書少了，我們常常感到知識稀疏，語言貧乏，思想無力。'心中總是想，等空閑下來，一定要找?guī)妆竞脮?，靜心研讀一番。

近來，朋友推薦一本>企業(yè)管理方面的書籍，叫做《杰克·韋爾奇自傳》，說是寫的很不錯，值得一看。我便找來，一口氣讀完，果然是好書，掩卷遐思，獲益良多。

這是一本自傳。這本書的主人公是杰克·韋爾奇，他被稱為“世界上第一位ceo”、“最受尊敬的ceo”、“美利堅合眾國最成功和最偉大的企業(yè)家”。從1981年走馬上任到2001年退休，杰克擔(dān)任通用電氣公司ceo整整21年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司取得無數(shù)輝煌業(yè)績。 1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣的ceo的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價值的公司之一。

杰克取得如此驚人的成就秘訣是什么？他在經(jīng)營管理方面有何獨到之處？人們能從他的經(jīng)歷中得到什么有用的啟示？

讀完這本商界奇書，我對杰克的經(jīng)營之道也算略有認(rèn)知，在企業(yè)管理方面也有了一些更深刻的感悟。

扁平化管理和組織變革是杰克成功的制度保障。眾所周知，企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，容易出現(xiàn)官僚主義、效率低下、矛盾重重的現(xiàn)象。比如，企業(yè)的機構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，層級復(fù)雜，冗員過多，信息溝通不暢，協(xié)作的成本大大上升，推諉扯皮的事情增多；對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，難以滿足多樣化的消費需求，在殘酷的競爭中走下坡路。

當(dāng)杰克接管通用電氣時，這家百年老店也面臨同樣的情況。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)。

因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以'中子彈杰克'的綽號。對于這一點，我很有感觸，我們中國的很多企業(yè)，都特別強調(diào)做大規(guī)模，喜歡快速擴張，往往規(guī)模最大的時候就馬上死掉了，這樣的例子很多，比如以前的巨人集團(tuán)，新疆德隆集團(tuán)等等。企業(yè)在規(guī)模擴張時，往往跟不上管理水平，官僚主義猖獗，內(nèi)部資源過度消耗。規(guī)模優(yōu)勢受管理劣勢的影響，但更難以規(guī)避市場風(fēng)險。

中國企業(yè)家應(yīng)該多向杰克學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行組織變革，扁平化管理，克服大企業(yè)的弊病，這是贏得市場競爭的制度保障。

質(zhì)量是重中之重。如果你不注意它，它會懲罰你的。杰克有句名言：“質(zhì)量問題應(yīng)該是我們大家關(guān)心的問題?！?。你不能在這個問題上保持穩(wěn)定。你必須為此瘋狂。

你要變成質(zhì)量問題的瘋子，否則質(zhì)量問題將把你變成瘋子。杰克·韋爾奇運用六西格瑪管理方法，在提高管理質(zhì)量的同時，也大大降低了企業(yè)的運營成本，提高了公司的利潤率。質(zhì)量就是生命，這句話許多國人都耳熟能詳，但深刻認(rèn)識到它的重要性并真正做到這一點的人卻不多，不禁使人聯(lián)想到最近一段時間國人普遍關(guān)注的毒奶粉事件。

三鹿集團(tuán)是一家專業(yè)生產(chǎn)乳制品的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有幾十年輝煌歷史的知名品牌。為了追求利潤，甚至損害嬰兒的生命健康。這樣的企業(yè)行為，**還有一絲一毫的產(chǎn)品質(zhì)量意識，而它的迅速破產(chǎn)、被兼并的下場也令人不勝唏噓，正應(yīng)了杰克那句'你要變成質(zhì)量問題的瘋子，否則質(zhì)量問題將把你變成瘋子。

'不斷學(xué)習(xí)，重視人才，追求卓越。杰克說：“一個優(yōu)秀的組織，其最重要的競爭力將取決于組織的學(xué)習(xí)能力和將所學(xué)知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。誠然，在現(xiàn)代社會，知識更新迅速，競爭尤為激烈。

一個人、一個企業(yè)、一個國家，要立于不敗之地，必須不斷學(xué)習(xí)新思想、新技術(shù)、新方法，這也是國家一直提倡學(xué)習(xí)型人才、學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型社會的原因。更重要的是，要善于知行合一，把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益，促進(jìn)國家、企業(yè)和個人的發(fā)展進(jìn)步。

人才是杰克最重視的方面。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是每天從世界各地引進(jìn)最優(yōu)秀的人才。

他們必須愛他們的員工，擁抱他們，激勵他們。'這讓我想起電影《天下無賊》里面范偉的一句經(jīng)典臺詞'21世紀(jì)最缺的是什么？人才！

'我認(rèn)為，一個成功的企業(yè)必然有大批優(yōu)秀的人才，人才的重要性再怎么強調(diào)也不過分。好的企業(yè)不但要招攬人才，充分引導(dǎo)他們的主觀能動性和積極性，在工作中體現(xiàn)出他們的價值，還要獎優(yōu)罰劣，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，在人與人的良性競爭中推動整個企業(yè)的快速發(fā)展。

杰克非常推崇'數(shù)一數(shù)二'的理念，他認(rèn)為在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上'數(shù)一數(shù)二',否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或**。這一點，我并非完全贊同。一個人，一個企業(yè)，能夠在自己的領(lǐng)域中做到數(shù)一數(shù)二，當(dāng)然最好不過，設(shè)定這種目標(biāo)也有助于強化我們奮斗前行的動力；但是，數(shù)一數(shù)二畢竟是極少數(shù)，當(dāng)我們由于各種主、客觀條件，無法做到這一點的時候，可否另辟蹊徑勇于創(chuàng)新 ,殺出一條新路來呢！

也許一種新的思維方式能給我們帶來屬于自己的燦爛天空。不管怎樣，積極向上，追求卓越，毋論做人，做事，都應(yīng)該擁有這份激情的。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇2)

1、 管理就是組織一個誠實的團(tuán)隊去做正確的事情的過程。一個團(tuán)隊首先要有一個目標(biāo)，然后努力實現(xiàn)它；其次，必須有一批能夠并且愿意做事情的人。通用電氣的核心理念是直面現(xiàn)實，追求卓越，關(guān)注人的因素。

通用電氣是成功的，而且應(yīng)該是成功的，因為它有正確的人做正確的事情。因此，無論在任何崗位上，都要有明確的目標(biāo)和方向，然后組織適當(dāng)?shù)娜藛T，通過合理的管理來實現(xiàn)目標(biāo)。

2、 韋爾奇描述了自己的選人用人方式。無論是高級管理人員還是基層員工，韋爾奇都給予了應(yīng)有的關(guān)注。韋爾奇尤為注重把人作為通用電氣的核心競爭力，他還喜歡在自己的內(nèi)部找出那些“媚上欺下”的害群之馬。這就啟發(fā)了我們?nèi)绾芜x擇員工，如何使用員工，如何杜絕害群之馬，如何充分發(fā)揮員工的能力。

三、韋爾奇寫到“許多問題都是沒有限定答案的，真正重要的是你的思維過程”。這個思維的過程幫助我們更為接近或達(dá)成目標(biāo)，很少會有非黑即白的答案。通過這句話，我們可以把它應(yīng)用到我們的工作中。在開展工作時，我們可以靈活變通。我們沒有必要走黑暗的路。我們也可以通過拐彎來達(dá)到目的。

四、在第三章因做實驗問題將廠房的屋頂掀掉了，通用電氣公司關(guān)注的是在此次事件中韋爾奇學(xué)到了什么以及能否繼續(xù)進(jìn)行該項工作，而不是“任何情緒化的東西或者憤怒”。從這一點使我想到了我們的員工在工作中犯了一些錯誤，作為管理者一定要洞悉其本質(zhì)，不能一概而論，如不是原則性問題而僅僅是工作失誤或方法問題，應(yīng)妥善處理并指導(dǎo)好員工以后如何避免，多給員工一些機會；反之如觸犯了原則性問題就應(yīng)毫不猶豫進(jìn)行嚴(yán)懲。

五、“勇于開拓，勇于承擔(dān)”?！案矣谧畲笙薅鹊刈鰧F(tuán)隊有益的事，敢于最大限度地獨自擔(dān)當(dāng)所有的責(zé)任”，也許有點偏執(zhí)，但這絕對是考核一名管理者是否合格的一項標(biāo)準(zhǔn)，我想，這點在作者的人生經(jīng)歷中不只一次的幫他獲得了成功。印象最深刻的還是他敢于鏟除“官僚主義”的實際行動，因為事實證明他鏟除的是一個影響企業(yè)壯大、發(fā)展，能讓企業(yè)走得更久、更穩(wěn)的障礙物，這一切都源于他的大膽思維、勇于開拓和勇于承擔(dān)。

六、如何考評管理。區(qū)別考評是作者極力推薦的績效激勵方法，秉行20-70-10原則，即將員工分為三個類別，最好的20%、中間的70%和最差的10%；在日?？荚u中不斷地給予相應(yīng)的反饋，比如最好的20%要大量褒獎，樹榜樣立典范，千萬不能怠慢好的員工；對于中間70%要充分保持其能動性與工作激情；對于最差的10%絕不含糊地直接請走。這種做法可以使管理變得更清晰，在各方面做得更好！

七、尊重和傾聽基層員工的聲音和尊嚴(yán)。單位每一個員工都想得到話語權(quán)和尊嚴(yán)，也應(yīng)該得到，特別是基層員工有很多想法或抱怨，但很多人不想也不想說，除非他們到了某個崗位，或者受到一些事件的啟發(fā)或影響。當(dāng)然，在管理工作中，并不是每個人的意見都應(yīng)該采納，每個人的抱怨都需要得到滿足，但這正是管理者需要判斷和決策的地方。

八、鍛煉和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者是團(tuán)隊的核心，是集團(tuán)公司的角色，是團(tuán)隊文化的建設(shè)者。因此是否具備領(lǐng)導(dǎo)力直接決定了這個團(tuán)隊的士氣與戰(zhàn)斗力！

以下幾點可以考慮在今后的工作中使用：1。利用每次會議或談話作為評估、指導(dǎo)和幫助員工建立信心的機會；2

以坦誠精神、透明度和聲望建立別人對自己的信賴感；3.有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話；4.勇于承擔(dān)責(zé)任、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。

九、危機管理。在當(dāng)前的環(huán)境下，危機已經(jīng)成為一個正常而不可避免的問題，幾乎所有的行業(yè)都會受到不同程度的危機影響。在利率市場化改革和互聯(lián)網(wǎng)金融興起的背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨著危機。

那么如何居安思危呢？首先，要有危機管理意識，尋求免疫力，建立保護(hù)層；其次，要建立健全危機應(yīng)急機制。

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)的管理天才。他的自傳使我接近他和他的管理哲學(xué)和方法。激發(fā)我對戰(zhàn)略、實施、創(chuàng)新、改革等管理方面的思考，激勵我像他一樣自信、熱情、果斷、果斷！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇3)

十多年前，此書被喻為 “ 管理的圣經(jīng) ” ，實所必然。該書作者的傳奇經(jīng)歷，作者所在公司的卓越成效，都是應(yīng)當(dāng)受世人景仰的。

事實上，龐然大物的與時俱進(jìn)、盛績?nèi)招率呛芾щy的，目前真正能轉(zhuǎn)型、續(xù)航成功的百年老店，似乎只有 GE 與 IBM 。郭士納與杰克皆是改革者，對于自高自大、麻木不仁的官僚體制進(jìn)行堅決摒棄，通過 IT 等技術(shù)，運用六西格瑪?shù)裙ぞ?，?yōu)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊，挖掘領(lǐng)導(dǎo)的潛力，不斷整合資源。

不過該書可能拜篇幅的益處，對作者的人生、人生觀作了較細(xì)致的說明。領(lǐng)頭羊的作用任何時候都不能忽視。這是一只倔強有個性且似乎易于接近的 CEO ，和那樣的美國符號英雄有所區(qū)別，但他們對事業(yè)的勁頭，對自我的堅定都是一致的。

當(dāng)然，畢竟此著出版已過十多年，當(dāng)中一些重要主題需要重新審視。如：電子商務(wù)的重要性，全球化中的文化整合，利潤增長區(qū)與潛力培育區(qū)的關(guān)系，硬性人員的適用范圍，組織改革延續(xù)的方式等等。

對于我國民族企業(yè)和國家而言，經(jīng)此了解：優(yōu)秀后還能卓越，可由野蠻生長到茁壯 ，同樣這也適用于自我管理。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇4)

最近頻頻買書不僅引起了妻子的高度注意，甚至遭她很合情合理的質(zhì)疑：質(zhì)疑自己是否真的都看了，并很留面子的建議家里書架上這么多書，認(rèn)真檢查一下，一是和老朋友再加深一下印象，別再買重了（有過買重的，只不過當(dāng)時沒有中文版，買的英文版，后來中文版出來了，看英文太費勁，把中文版的又買回來了，其他情況下沒有買重的，我記性不好，但很有趣的是書名能記得住，所以家里1000多本書里沒有真正重的）二是看看沒有看的是不是繼續(xù)看完。

雖然有點不情愿，但我知道讓她感到她的建議被我采納，對支持我買新書很有幫助。于是假模假式的在書架前一通找，在灰最多的一欄里隨便摸出了一本，吹了吹塵土，一看是老熟人：韋爾奇的自傳：《杰克·韋爾奇自傳》。

這本書相信很多國內(nèi)外很多企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員書案上都有，也都讀過，舊書不厭百回讀，熟讀精思自有知，不妨睡覺前和遠(yuǎn)在美國的杰克先生，這位GE鼎鼎大名的第八位CEO再次神交一下也不錯，盡管美國可能是白天，盡管他早就退了，盡管以前也全部看完了。

晚上看書，對我來講，催眠的意義更大些，沒想到這次竟然讀著讀著不困了，為了不影響妻子休息，自己來到客房，打開臺燈，一氣讀完，已經(jīng)是第二天早上了。

大概第一次當(dāng)成功人的故事看了，除了羨慕人家和數(shù)一數(shù)二的管理名詞沒啥了，這次似乎看到從愛迪生發(fā)明燈泡開始的GE經(jīng)營（1892年）到史上第一位最年輕的CEO（1981年）整整100年，應(yīng)該說GE文化選擇了杰克，杰克也就催生了新的GE。

反官僚，大企業(yè)的規(guī)模小企業(yè)的靈活，橋牌思維共贏思維，媒體，華爾街，政府，全球化，電子商務(wù)，服務(wù)，6個西格瑪，慧眼識人，破格提拔人奇特的人才觀，大手筆的并購整合，人與資源的利益最大化，有效的績效管理等等，令人看的眼觀繚亂，不愧是全球第一CEO，老GE煥發(fā)新朝氣，幾十萬人減到10多萬，公司市值執(zhí)政20年卻從130億美元到4500億，排名從世界第十位升到第二位。

真是了不起，最令人敬佩的是這家伙的坦率和誠實，公司，股東，員工利益直達(dá)本質(zhì)核心，永遠(yuǎn)充滿著激情，永遠(yuǎn)馬不停蹄，這些在他退休后的活動中繼續(xù)延續(xù)，他也充分體現(xiàn)了分享和傳遞。

杰克韋爾奇，最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當(dāng)代最成功，最偉大的企業(yè)家，不是浪得虛名！

讀《杰克·韋爾奇自傳》沒睡覺，這一夜值，真值！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇5)

最近頻頻買書不僅引起了妻子的高度注意，甚至遭她很合情合理的質(zhì)疑：質(zhì)疑自己是否真的都看了，并很留面子的建議家里書架上這么多書，認(rèn)真檢查一下，一是和老朋友再加深一下印象，別再買重了（有過買重的，只不過當(dāng)時沒有中文版，買的英文版，后來中文版出來了，看英文太費勁，把中文版的又買回來了，其他情況下沒有買重的，我記性不好，但很有趣的是書名能記得住，所以家里1000多本書里沒有真正重的）二是看看沒有看的是不是繼續(xù)看完。

雖然有點不情愿，但我知道讓她感到她的建議被我采納，對支持我買新書很有幫助。于是假模假式的在書架前一通找，在灰最多的一欄里隨便摸出了一本，吹了吹塵土，一看是老熟人：韋爾奇的自傳：《杰克·韋爾奇自傳》。

這本書相信很多國內(nèi)外很多企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員書案上都有，也都讀過，舊書不厭百回讀，熟讀精思自有知，不妨睡覺前和遠(yuǎn)在美國的杰克先生，這位GE鼎鼎大名的第八位CEO再次神交一下也不錯，盡管美國可能是白天，盡管他早就退了，盡管以前也全部看完了。

晚上看書，對我來講，催眠的意義更大些，沒想到這次竟然讀著讀著不困了，為了不影響妻子休息，自己來到客房，打開臺燈，一氣讀完，已經(jīng)是第二天早上了。

大概第一次當(dāng)成功人的故事看了，除了羨慕人家和數(shù)一數(shù)二的管理名詞沒啥了，這次似乎看到從愛迪生發(fā)明燈泡開始的GE經(jīng)營（1892年)到史上第一位最年輕的CEO（1981年）整整100年，應(yīng)該說GE文化選擇了杰克，杰克也就催生了新的GE。

反官僚，大企業(yè)的規(guī)模小企業(yè)的靈活，橋牌思維共贏思維，媒體，華爾街，政府，全球化，電子商務(wù)，服務(wù)，6個西格瑪，慧眼識人，破格提拔人奇特的人才觀，大手筆的并購整合，人與資源的利益最大化，有效的績效管理等等，令人看的眼觀繚亂，不愧是全球第一CEO，老GE煥發(fā)新朝氣，幾十萬人減到10多萬，公司市值執(zhí)政20年卻從130億美元到4500億，排名從世界第十位升到第二位。

真是了不起，最令人敬佩的是這家伙的坦率和誠實，公司，股東，員工利益直達(dá)本質(zhì)核心，永遠(yuǎn)充滿著激情，永遠(yuǎn)馬不停蹄，這些在他退休后的活動中繼續(xù)延續(xù)，他也充分體現(xiàn)了分享和傳遞。

杰克韋爾奇，最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當(dāng)代最成功，最偉大的企業(yè)家，不是浪得虛名！

讀《杰克·韋爾奇自傳》沒睡覺，這一夜值，真值！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇6)

——成功很遠(yuǎn)

在這半年里，我只讀了這本管理學(xué)的書，但讀完之后，我深深地感到。這是一部堪稱“ceo圣經(jīng)”的管理必讀書，是20世紀(jì)美國最有影響力的管理書之一！韋爾奇在書中首次揭示了自己的青春、成長、管理秘訣，以及如何創(chuàng)造獨特的管理模式——幫助龐多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上一條靈活主動的道路。

他用自己獨特的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

我最有感觸的就是掀掉屋頂這一章，在這一章中，在出現(xiàn)科研事故的時候，很多人都會手足無措，筆者也是如此，所幸事故未造成傷亡。但這并不是科研的終點，科研工作還是要繼續(xù)，在連續(xù)6個月的艱苦努力中，無論發(fā)生了什么，無論冒多大的風(fēng)險，都一如既往，最終取得成功。我從2013年開始工作了一年零兩個月。其實，我對自己崗位上的事情很熟悉，但我缺的是繼續(xù)去專業(yè)研究，缺的是更加成熟冷靜的心態(tài)。

當(dāng)然，本身想著去做成什么，而沒有做什么本身那是一種浮躁。當(dāng)然，我認(rèn)為在我學(xué)習(xí)的時候找點東西來幫助我會適得其反。后來，仔細(xì)想想，如果自己不太愿意接觸的東西以一種強迫的方式去達(dá)成，不僅學(xué)不到東西，反而丟掉自己原來的學(xué)習(xí)能力，所以遇到困難，不要浮躁，想要成功的話你去刻意追求的話，所謂欲速則不達(dá)，也許就這樣自然而然，該做的做到了，成功就不遠(yuǎn)了。

在我看來，這本書給我的啟示是自信，自信是一種健康的心理狀態(tài)：自信是一種相信自己有能力實現(xiàn)目標(biāo)的心理傾向，是人們前進(jìn)的動力，是一種健康的心理狀態(tài)。只有自信的人才能活得灑脫。

自信是成功的保證：美國教育家戴爾.卡耐爾指出：

“一個人事業(yè)上成功的因素，其中學(xué)識和專業(yè)技術(shù)只占15%，而良好的心理素質(zhì)要占85％?！弊孕攀浅晒Φ谋ＷC，有自信心的人能夠正確地實事求是地估價自己的知識、能力，能虛心接受他人的正確意見，對自己所從事的事業(yè)充滿信心。自信還是承受挫折，克服困難的保證 :

自信是一種內(nèi)在的精神力量，它能激勵人們克服困難，取得進(jìn)步。高爾基說：“只有滿懷信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并實現(xiàn)自己的理想。

”戰(zhàn)勝逆境最重要的也是樹立堅定的信心，自信心可以使人藐視困難，戰(zhàn)勝邪惡，集中全部智慧和精力去迎接各種挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為自信是建立在力量的基礎(chǔ)上的，但每個人都應(yīng)該有自己靈魂的港灣，應(yīng)該給自己一個緩沖、自信和堅持，不斷創(chuàng)新，這樣才能堅守投資清單，等待未來的收獲。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇7)

杰克·韋爾奇，一個在全球享有盛名，被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”的神話般的人物，他的人生歷程究竟是怎樣的？他的成功又有什么秘訣？懷著崇敬而又好奇的心理，我走進(jìn)了《杰克·韋爾奇自傳》。

在目錄的前一頁，有這樣一句話獨占了這一頁白紙：“獻(xiàn)給GE（GeneralElectric）數(shù)以萬計的員工，是你們的智慧和辛勤的勞動使得本書的誕生成為可能?！弊x到這句話的時候，我就被那一個個加粗的黑體字震撼了。作為一個偉大的企業(yè)家，他并沒有把所有的成就歸功于自己的天賦和后天的勤奮努力，卻歸功于集體員工的智慧和勞動。光是看到這句話，我就斷定，杰克·韋爾奇的成功離不開團(tuán)隊的合作。

果然，接下去的閱讀印證了我的想法。在《作者的話》一節(jié)中，他寫道：“我討厭不得不使用第一人稱，因為我的一生中所做過的幾乎每一件事情都是與他人一起合作完成的”“請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到‘我’這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們”。由此可見，一個人的成功，有時候不僅僅是個人力量所能決定的，更是團(tuán)隊合作的產(chǎn)物。

杰克·韋爾奇在開篇中短短的一段話，就讓我認(rèn)識到合作的重要性。人生活在社會中，就注定要與他人合作，因為事物之間是普遍聯(lián)系的，我們不可能只生活在自己的圈子里。在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊合作有著無可比擬的力量，這種由若干成員組成的集體能夠?qū)崿F(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。當(dāng)團(tuán)隊合作發(fā)揮其作用的時候，我們可以看到，集體力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量。團(tuán)隊合作在企業(yè)管理中尤為重要，只有當(dāng)每個成員都為企業(yè)的最高利益而并肩作戰(zhàn)時，企業(yè)才能創(chuàng)造出最大的成果，來滿足團(tuán)隊中個體的利益需求；也只有在這種情況下，個體才能發(fā)揮出自己最大的作用。這就是我從杰克身上得到的啟發(fā)。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇8)

在對公司的管理上，韋爾奇也有自己一套非常獨特的想法，而這些的想法的實施，使GE濃重的官僚體系在很大程度上被打破了，公司的面貌也因此有了很大的改變，為GE的高速發(fā)展奠定了一系列很好的基礎(chǔ)。在他在任期間，他提出了許多獨創(chuàng)性的理論，并用強有力的方式將它們具體地在龐大的GE的每個子公司內(nèi)實施。首先是韋爾奇上任伊始就提出的“數(shù)一數(shù)二”的公司目標(biāo)，這是他上任后對公司業(yè)務(wù)宗旨的一次重新界定。

“數(shù)一數(shù)二”，具體的來說就是集團(tuán)內(nèi)部的所有子公司必須是：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進(jìn)入的每個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二?！表f爾奇認(rèn)定這個目標(biāo)的實現(xiàn)有助于分離掉GE龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)那些利潤低、增長緩慢的業(yè)務(wù)，進(jìn)而轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，于是他開始用他那雄辯的口才和堅強的毅力勸說公司的董事會、高層人員及員工，并在各種場合不斷地重復(fù)強調(diào)，以起到強化的作用。在做到“數(shù)一數(shù)二”的過程中，GE的各個部門還通過重新定義產(chǎn)品市場，從而使GE的每家企業(yè)的市場份額都沒有超過10％，這種重新定義迫使每一個人以全新的態(tài)度看待他們的企業(yè)，為企業(yè)在更大范圍內(nèi)拓展業(yè)務(wù)提供了動力?！皵?shù)一數(shù)二”這個目標(biāo)的實現(xiàn)受到來自各個方面的壓力，解雇的員工、所在的社區(qū)、政府等，但韋爾奇還是用他那近乎瘋狂的頑固把它執(zhí)行到底。通過不斷地分離低利潤及非GE主流的業(yè)務(wù)和不斷地收購兼并，GE的產(chǎn)品線逐漸縮小，也逐漸達(dá)到了他所提出的“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)。最終，他用GE銷售額和利潤的高速增長證明了他所做的是正確的。

其次是企業(yè)員工政策上的活力曲線及ABC分類法。韋爾奇一直都認(rèn)為對員工的區(qū)別對待、給予各類員工不同的激勵方式是最有效的激勵方法，活力曲線和ABC分類法的實施正是這種理念在實際工作中的完美體現(xiàn)。每一年，GE每個業(yè)務(wù)部門都會通過活力曲線的形式將它們的高層管理人員強迫地分到曲線上的三個區(qū)：屬于最好的20％是A類，屬于中間的70％是B類，屬于最差的10％是C類。A類是指這樣的一些人：它們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。它們不禁自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。他們擁有GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E：Energy（有很強的精力）、Energize（能夠激勵被人實現(xiàn)共同的目標(biāo)）、Edge（有決斷力）、Execute（能堅持不懈地進(jìn)行實施并實現(xiàn)他們的承諾）；B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。A類員工將得到最多的獎勵，也是職務(wù)晉升的首選；C類員工很多時候意味著即將離開公司。很多時候C類員工的篩選都是比較困難的，因此韋爾奇想出了C類會議的形式，強迫每個業(yè)務(wù)單位都必須篩選出C類員工。通過強有力的執(zhí)行，留在GE的員工都是非常優(yōu)秀的。記得有個老師跟我們說，每年GE辭退員工時都會有許多公司的人等在GE的大門外以期招攬他們進(jìn)入自己的公司，因為他們認(rèn)為這些人都是非常優(yōu)秀的。

再一個就是GE的工作外露（work-out）、群策群力和無邊界行動，這也是韋爾奇和他的管理團(tuán)隊探索出來的。“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，它是在上級領(lǐng)導(dǎo)不直接參與的情況下，由外聘的教員引導(dǎo)，創(chuàng)造出自由交流的氣氛，讓員工對公司內(nèi)部的運作流程不合理的地方提出自己的建議，彼此間進(jìn)行自由地交流，而上級領(lǐng)導(dǎo)有必要在規(guī)定的時間內(nèi)給予合理的答復(fù)或解決措施?！肮ぷ魍饴丁庇媱澥笹E建立起了學(xué)習(xí)型的文化?！盁o邊界”行動是在GE的全部企業(yè)范圍以至可以交流的其他公司范圍內(nèi)，通過彼此的借鑒學(xué)習(xí)，使公司在更大范圍內(nèi)建立起不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。

還有一個就是GE的四大理念：全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。GE通過全球化、電子商務(wù)、六西格瑪，使GE在原材料采購上有了個全球化的格局，促使采購成本的降低，使產(chǎn)品的質(zhì)量得到提高，促進(jìn)了生產(chǎn)成本的降低，使GE的市場更加開闊，而GE服務(wù)業(yè)的開展，更為GE的業(yè)務(wù)增長提供了一個更為廣闊的天地。

GE在韋爾奇接任的20年里能夠高速發(fā)展，其中有非常多的因素，世界經(jīng)濟環(huán)境、各種機遇，但這過程中韋爾奇的功勞是不可埋沒的，他的優(yōu)秀，使他在改造GE的公司架構(gòu)。公司理念等上起到了很大的推動作用；在用人方面，他的慧眼使他任用了許許多多非常優(yōu)秀的人才，這是GE得以飛速發(fā)展、創(chuàng)造奇跡的不可忽略的因素，只有依靠這些優(yōu)秀的人才和他們在治理公司時所提出的先進(jìn)的治理公司理念，才使得公司能夠把握住每個機遇，充分發(fā)展自己；韋爾奇那善于思考和善于接受最先進(jìn)的思想使他能夠不斷地做出有利于公司發(fā)展的決策，在六西格瑪?shù)倪\用上，在電子商務(wù)的推行上，他都能夠用他那敏銳的思維去思考，并用強有力的執(zhí)行力將這些理念付諸行動并最終取得了成功。韋爾奇真的不愧為二十世紀(jì)最偉大的CEO。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇9)

杰克·韋爾奇（jack welch）是原通用電氣（ge）董事長兼ceo，1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和ceo。

杰克·韋爾奇（jack welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。2001年9月退休。

他被譽為"最受尊敬的ceo"，"全球第一ceo"，"美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣從制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型為服務(wù)型、電子商務(wù)型的企業(yè)巨頭，使擁有百年歷史的通用電氣成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在馬薩諸塞州薩拉姆的一個普通家庭。他父親很平靜。他在波士頓和緬因州鐵路公司工作，早出晚歸，所以訓(xùn)練孩子的任務(wù)落到了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子。他個子矮小，口吃，這使他小時候感到自卑。

對杰克影響最大的是他的母親。盡管她生孩子晚了，但她從不溺愛他。她知道

道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。

她從不說多余的話，總是那么堅決，我相信她?！?/p>

杰克成年后仍有點口吃，但他母親說這不是缺點。只有面對現(xiàn)實，堅持與他人溝通，讓他人了解你，他才能主宰自己的命運，與你交朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你不在乎，那么這個缺陷就不重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，特別是打曲棍球。他經(jīng)常去其他城市參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。中學(xué)時，杰克成為曲棍球隊的隊長。這次經(jīng)歷使杰克受益匪淺。他開始有了初步的領(lǐng)導(dǎo)概念。

高中畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福等名校，但他只上了馬薩諸塞大學(xué)。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛上學(xué)幾天，他的沮喪就變成了一種祝福，再一次意識到了母親的遠(yuǎn)見卓識。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。

”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克繼續(xù)攻讀研究生課程。1960年，他在伊利諾伊大學(xué)獲得化學(xué)工程博士學(xué)位。后來，在眾多可用的公司中，他把通用電氣作為他的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1960年10月17日，杰克在通用電氣公司開始了他的職業(yè)生涯。他的第一個任務(wù)是找到一個示范點，使ppo，一種化工新材料，然后建立工廠。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年后，工廠終于建成了，杰克得到了很高的年審。然而，令他失望的是，通用電氣只按標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。

此時此刻，杰克感到公司的官僚作風(fēng)如此嚴(yán)重，制度如此僵化，這與他之前的想法完全不同。所以他打算辭職去伊利諾伊州的國際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時，作為部門負(fù)責(zé)人，魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離開感到震驚，他決心不惜一切代價留住這位獨一無二的年輕人。所以他在告別派對的前一天邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。用餐期間，古托夫?qū)f爾奇發(fā)動了長達(dá)4小時的勸說攻勢。（工作匯報網(wǎng) gSi8.COM）

他承諾，他將使韋爾奇免于官僚主義，并將利用大公司的資源，為韋爾奇在一家小公司創(chuàng)造一個工作環(huán)境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

”第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。多年后，魯本·古托夫回憶說，我一生中最成功的促銷活動就是留住韋爾奇，因為留住韋爾奇就是留住通用汽車今天的榮耀。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。事實上，魯本·古托夫的更大貢獻(xiàn)是保留了一種就業(yè)機制。

在接下來的幾十年里，韋爾奇將大公司的實力與小公司的靈活性結(jié)合起來的能力得到了證明。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這個環(huán)境，韋爾奇也為更多的人創(chuàng)造了這個環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下來，最終制成了一種強度高、易高溫成型的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預(yù)料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負(fù)責(zé)人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當(dāng)時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

所以杰克在他的工廠里用諾雷爾做了一個電動開罐器。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗λ芰系恼J(rèn)識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產(chǎn)品：一對野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。

這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優(yōu)點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個部級企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀(jì)念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學(xué)管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。

8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實施自己的計劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時正是ibm等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從ge內(nèi)部到媒體都對杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經(jīng)營理念——數(shù)一數(shù)二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認(rèn)為：

“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息?！?/p>

沒有競爭，就不會有發(fā)展。不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。

市場變化多端，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ge， 我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。

”在管理上，杰克更是獨創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。

他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇10)

事實上，如果你不在乎，那么這個缺陷就不重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，特別是打曲棍球。他經(jīng)常去其他城市參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。中學(xué)時，杰克成為曲棍球隊的隊長。這次經(jīng)歷使杰克受益匪淺。他開始有了初步的領(lǐng)導(dǎo)概念。

高中畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福等名校，但他只上了馬薩諸塞大學(xué)。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛上學(xué)幾天，他的沮喪就變成了一種祝福，再一次意識到了母親的遠(yuǎn)見卓識。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。

”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克繼續(xù)攻讀研究生課程。1960年，他在伊利諾伊大學(xué)獲得化學(xué)工程博士學(xué)位。后來，在眾多可用的公司中，他把通用電氣作為他的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1960年10月17日，杰克在通用電氣公司開始了他的職業(yè)生涯。他的第一個任務(wù)是找到一個示范點，使ppo，一種化工新材料，然后建立工廠。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年后，工廠終于建成了，杰克得到了很高的年審。然而，令他失望的是，通用電氣只按標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。

此時此刻，杰克感到公司的官僚作風(fēng)如此嚴(yán)重，制度如此僵化，這與他之前的想法完全不同。所以他打算辭職去伊利諾伊州的國際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時，作為部門負(fù)責(zé)人，魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離開感到震驚，他決心不惜一切代價留住這位獨一無二的年輕人。所以他在告別派對的前一天邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。用餐期間，古托夫?qū)f爾奇發(fā)動了長達(dá)4小時的勸說攻勢。

他承諾，他將使韋爾奇免于官僚主義，并將利用大公司的資源，為韋爾奇在一家小公司創(chuàng)造一個工作環(huán)境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

”第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。很多年后，魯本·古托夫回憶說，我一生中最成功的**活動就是留住韋爾奇，因為留住韋爾奇就是留住今天通用汽車的榮耀。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。事實上，魯本·古托夫的更大貢獻(xiàn)是保留了一種就業(yè)機制。

在接下來的幾十年里，韋爾奇將大公司的實力與小公司的靈活性結(jié)合起來的能力得到了證明。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這個環(huán)境，韋爾奇為更多的人創(chuàng)造了這個環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下來，最終制成了一種強度高、易高溫成型的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預(yù)料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負(fù)責(zé)人。

杰克很清楚這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗，但他對諾雷爾充滿信心。那時，所有的家用電器都是金屬做的。用塑料代替金屬可以使產(chǎn)品更便宜、更輕，這將產(chǎn)生一場革命。為了安全起見，杰克的第一個市場推廣站是通用汽車的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對這一大膽的提法表示懷疑。

所以杰克在他的工廠里用諾雷爾做了一個電動開罐器。他向人們展示了這把螺絲刀，讓人們相信塑料的用途比人們想象的要多，甚至可以用來制造車身和電腦外殼等。1968年，由于諾雷爾的成功，杰克成為聚碳酸脂和諾雷爾兩個塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)，成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗λ芰系恼J(rèn)識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他想出了一個聰明的廣告來推銷他的產(chǎn)品：一對野牛沖進(jìn)一家瓷器店，店里的東西都被砸碎了，只有塑料制品完好無損。

這則廣告取得了空前的成功。聚碳酸脂的使用最終導(dǎo)致了制造業(yè)的材料革命。美國消費者非常喜歡這種材料，它比金屬和玻璃優(yōu)更多的優(yōu)點。它已經(jīng)成為世界上最重要的塑料。杰克的塑料企業(yè)第一次升格為部級企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀(jì)念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學(xué)管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。

8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實施自己的計劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時正是ibm等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從ge內(nèi)部到**都對杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經(jīng)營理念——數(shù)一數(shù)二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或**。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認(rèn)為：

“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息?！?/p>

沒有競爭，就不會有發(fā)展。不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。

市場變化多端，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ge， 我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。

”在管理上，杰克更是獨創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。

他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、**遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。

這些價值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12 個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創(chuàng)造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經(jīng)營得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的ceo都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優(yōu)秀的老人卻在20xx年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼ceo邁克爾·埃斯特所說：“杰克不僅僅是一個商業(yè)巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！?/p>

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇11)

古人云"萬般皆下品，唯有讀書高。"在中國古代知識分子眼中，讀書是一件高雅、嚴(yán)肅的事情。讀書可以陶冶情操，可以高談闊論，可以增長才干，甚至"修身齊家治國平天下"，所以古代有"半部論語治天下"的說法。

參加工作以來，繁忙的工作壓力，生活的瑣碎屑事，加上自我的放松懶惰，慢慢地，讀書的時間越來越少了，除了電視、網(wǎng)絡(luò)、報紙等快餐式的閱讀外，書已經(jīng)很少觸摸了。書讀的少了，常常感到學(xué)問的疏淺，語言的貧乏，思想的無力，正所謂"書到用時方恨少。"心中總是想，等空閑下來，一定要找?guī)妆竞脮?，靜心研讀一番。

近來，朋友推薦一本企業(yè)管理方面的書籍，叫做《杰克·韋爾奇自傳》，說是寫的很不錯，值得一看。我便找來，一口氣讀完，果然是好書，掩卷遐思，獲益良多。

這是一本自傳，書的主人公是被譽為"世界第一CEO"、"最受尊敬的CEO"、"美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家"的杰克·韋爾奇。從1981年走馬上任到2001年退休，杰克擔(dān)任通用電氣公司CEO整整21年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司取得無數(shù)輝煌業(yè)績。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價值的公司之一。杰克取得如此驚人的成就秘訣是什么？他在經(jīng)營管理方面有何獨到之處？人們能從他的經(jīng)驗中獲得那些有用的啟示呢？讀完這本商界奇書，我對杰克的經(jīng)營之道也算略有認(rèn)知，在企業(yè)管理方面也有了一些更深刻的感悟。

扁平化管理，組織變革，是杰克取得成功的制度保障。眾所周知，一個企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，很容易逐漸變得官僚化，效率低下，矛盾重生。比如，企業(yè)的機構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，層級復(fù)雜，冗員過多，信息溝通不暢，協(xié)作的成本大大上升，推諉扯皮的事情增多；對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，難以滿足多樣化的消費需求，在殘酷的競爭中走下坡路。當(dāng)年，杰克接手通用電氣公司時，這家百年老店也同樣面臨這種局面。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)。因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以"中子彈杰克"的綽號。對于這一點，我很有感觸，我們中國的很多企業(yè)，都特別強調(diào)做大規(guī)模，喜歡快速擴張，往往規(guī)模最大的時候就馬上死掉了，這樣的例子很多，比如以前的巨人集團(tuán)，新疆德隆集團(tuán)等等。企業(yè)在規(guī)模擴張的時候，往往管理水平跟不上，官僚主義泛濫，在內(nèi)部消耗了過多的資源，規(guī)模的優(yōu)勢受累于管理的劣勢，反而更難以規(guī)避市場的風(fēng)險。中國的企業(yè)家應(yīng)該更多的向杰克學(xué)習(xí)，進(jìn)行持續(xù)的組織變革，扁平化管理，克服大企業(yè)病，這才是贏得市場競爭的制度保障。

質(zhì)量是重中之重，你不重視它，它就懲罰你。杰克有句名言"質(zhì)量問題應(yīng)該是我們每個人應(yīng)該關(guān)心的問題。你不能在此問題上四平八穩(wěn)，你要對此瘋狂。你要變成質(zhì)量問題的瘋子，否則質(zhì)量問題將把你變成瘋子。"杰克·韋爾奇運用六西格瑪管理法提升了管理質(zhì)量，同時也大大降低了企業(yè)的運營成本，提高了公司的利潤率。質(zhì)量就是生命，這句話許多國人都耳熟能詳，但深刻認(rèn)識到它的重要性并真正做到這一點的人卻不多，不禁使人聯(lián)想到最近一段時間國人普遍關(guān)注的毒奶粉事件。三鹿集團(tuán)一個專業(yè)生產(chǎn)乳制品的大型企業(yè)集團(tuán)，一個有口皆碑的大品牌，已經(jīng)有了幾十年的輝煌歷史。為了追求利潤，竟然損害嬰幼兒的生命健康。這樣的企業(yè)行為，哪里還有一絲一毫的產(chǎn)品質(zhì)量意識，而它的迅速破產(chǎn)、被兼并的下場也令人不勝唏噓，正應(yīng)了杰克那句"你要變成質(zhì)量問題的瘋子，否則質(zhì)量問題將把你變成瘋子。"

不斷學(xué)習(xí)，重視人才，追求卓越。杰克說過"一個優(yōu)秀的組織，它最重要的競爭力將取決于該組織學(xué)習(xí)的能力及將學(xué)習(xí)到的知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。"的確如此，當(dāng)代社會，知識更新飛快，競爭尤為激烈。一個人，一個企業(yè)，一個國家，要想立于不敗之地，就必須不斷學(xué)習(xí)新的理念，新的技術(shù)，新的方法，這也是國家一直提倡學(xué)習(xí)型人才，學(xué)習(xí)型企業(yè)，學(xué)習(xí)型社會的原因所在。更重要的是，我們要善于把知識和實踐緊密結(jié)合起來，把學(xué)習(xí)的能力轉(zhuǎn)化為實實在在的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益、社會效益，生態(tài)效益，推動國家、企業(yè)、個人的發(fā)展進(jìn)步。

人才是杰克最重視的方面。他說："領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。"這讓我想起電影《天下無賊》里面范偉的一句經(jīng)典臺詞"21世紀(jì)最缺的是什么？人才！"我認(rèn)為，一個成功的企業(yè)必然有大批優(yōu)秀的人才，人才的重要性再怎么強調(diào)也不過分。好的企業(yè)不但要招攬人才，充分引導(dǎo)他們的主觀能動性和積極性，在工作中體現(xiàn)出他們的價值，還要獎優(yōu)罰劣，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，在人與人的良性競爭中推動整個企業(yè)的快速發(fā)展。

杰克非常推崇"數(shù)一數(shù)二"的理念，他認(rèn)為在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上"數(shù)一數(shù)二"，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。這一點，我并非完全贊同。一個人，一個企業(yè)，能夠在自己的領(lǐng)域中做到數(shù)一數(shù)二，當(dāng)然最好不過，設(shè)定這種目標(biāo)也有助于強化我們奮斗前行的動力；但是，數(shù)一數(shù)二畢竟是極少數(shù)，當(dāng)我們由于各種主、客觀條件，無法做到這一點的時候，可否另辟蹊徑勇于創(chuàng)新，殺出一條新路來呢！或許換一個思路，能夠換來一片屬于我們自己的燦爛天空。不管怎樣，積極向上，追求卓越，毋論做人，做事，都應(yīng)該擁有這份激情的。

《杰克·韋爾奇自傳》確實是一本難得的好書。粗讀之下，我更多的是沉醉于杰克這位管理大師的嫻熟實用的管理技巧，運籌帷幄的管理思路，深刻獨到的管理理念。不過，隨著閱讀的深入，慢慢的品味，思索，獲得了更多的感悟。這哪里僅僅是一本企業(yè)管理的書籍，這分明在教你如何做人、做事。作者的管理哲學(xué)，許多都是對人性的把握，對世界的深刻洞察，這其中的道理還需要我反復(fù)的讀，細(xì)細(xì)的品。

讀書使人充實、進(jìn)步。《杰克·韋爾奇自傳》只是我讀書生涯中的一個重要節(jié)點，以后的時光里，讀書，思考，還將伴我一生。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇12)

以上的這些都是現(xiàn)在或者是以后的管理者在管理中值得借鑒的方面。同時，韋爾奇作為一名管理者，在管理工作中不能一帆風(fēng)順，有成功也有失敗。不論是成是敗，總會讓我們看到它的優(yōu)勢以及不足，來作為我們在以后的管理工作中的經(jīng)驗及教訓(xùn)。

就像熟話說的“人非圣賢，孰能無過”呢。但是能夠在犯了錯誤后勇于承認(rèn)錯誤，這同樣是十分難能可貴的。韋爾奇收購基德給公司造成了巨大損失。

對于身邊的流言蜚語，他沒有抱怨和絕望，失敗也沒有把他打倒，而是能夠正視錯誤，并表示真誠的歉意。

對于公司的管理，杰克·韋爾奇總是能從周圍的事物中找到靈感。不斷創(chuàng)新，使公司始終保持進(jìn)步的步伐。當(dāng)然也少不了他的魄力與行事風(fēng)格。

總之，我們可以看到韋爾奇無數(shù)的閃光點，值得我們學(xué)習(xí)。

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)的管理天才。他的自傳使我接近他和他的管理哲學(xué)和方法。作為一個普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信、激情、決心和堅毅的品質(zhì)尤其值得學(xué)習(xí)。作為一名管理專業(yè)的學(xué)生，他對通用電器業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略、實施、創(chuàng)新、改革等方面的思考也很有啟發(fā)性。

杰克·韋爾奇的成功，有很多因素，當(dāng)然，最重要的是他的個人奉獻(xiàn)精神和優(yōu)秀品質(zhì)。所以成功還是需要付出自己的汗水去創(chuàng)造。每個人都應(yīng)該記住這一點。從這本書中，我們?nèi)匀豢吹搅藙?chuàng)新、誠信、自信、回報、與時俱進(jìn)這些是我們應(yīng)該牢記的良好品質(zhì)，我們相信我們會在未來的生活和工作中使用它們。